1.行为的改变自然会导致观念的变化。因此，他们首先关注的是人们的行为，然后才是观念。
2.你不必非要喜欢学生，但至少要表现得喜欢他们；同理，做为校长，你不必非要喜欢教师，但至少要表现得喜欢他们。优秀教师对身边的每一个人，对遇到的每一种状况都表现出兴趣。
3.优秀的校长坚信，如果你忠于学生，就必然忠于校长。忠诚就意味着凡事都从对学生最有利的角度出发一尤其是对全体学生都最有利。
4.教师从怎样做有利于学生出发就是对学校的忠诚；校长从怎样做有利于教师个人、集体出发就是对学校的忠诚。
5.高效率的校长与其他人区别开来的最重要的不同点是：每次处于困难境地的时候，他们都是基于优秀教师的角度为出发点。学校发展到什么程度完全取决于优秀的教师。
6.作为校长，在做任何一项决定之前，我都至少要向少数几个优秀教师试探他们对此的看法。他们的认同是我们执行任何改革之前的一个重要环节。
(优秀教师，不仅专业能力强，师德高尚，人品好，正值守信，受人尊重)。
最优秀的教师还会有着眼于全校的远见。在一个更高的高度以更广阔的视角看待自己的工作，虽然同样会维护自己的工作或班级，但总能考虑到学校或全区的各个方面。
7.征求大多数教师，目的是让他们得到参与诀策的尊重，征求优秀教师。目的是为做出最优的决定。
8.事前征求别人的意见，事后要积极给予反馈。
.9.如果对优秀教师不再注意他们的需求，就等于在慢慢地剥夺他们应有的权利。也许他们在相当长的段时间内不会公开抗议。但是其实后果会比抗议更严重：我们失去了他们在学校里的声音。
10发挥优秀教师的辐射作用，让他们去影响整个年级，团队，学校。不能让最有价值的教师奉献精神因为我们对别人的关注而枯竭。
11.只关注那些低效的教师的行为或者因为一两个无赖就发布宽乏的指示都是错误的。办法是直接对低效教师谈话。
12.所有学校内部制度都是校长核心信念的折射。
13.领导在做出决断之前问问自己：在这种情况下谁最舒服，谁最不安?让优秀师舒服，让低效率教师不安；让做对了的人感到舒服，做的不对的人不舒服。
14.当我们犹豫于是否要给某个孩子纪律处分或与某位教师谈话的时候，要遵循两问：如何做才最有利于学生或教师；如何做最有利于全体学生、教师和学校。参考这条基本准则就会使问题变得简单。
15.所有领导的决断都有可能是有争议的。高效能校长总是会以他们最优秀的教师为出发点。这听起来可能有些问题，因为传统的观念是“关注大多数”。但是如果想要改进我们学校的工作，我们必须想办法从最优秀教师的角度出发。
16.作为校长，在做任何一项决定之前，我都至少要向少数几个优秀教师试探他们对此的看法。他们的认同是我们执行任何改革之前的一个重要环节。
17.对于明星教师，校长如果能放低身价并且诚恳地事先征求他们的意见，也就是在提高我们的能力。优秀校长都是这样走过来的。
18.由多向内，发掘明星教师的潜力。把明星教帅的新方法推出来，树立学校榜样，得到支持会直线上升，由少部分带动引领大部分。在高效率校长看来，最有难度的是如何便第一位教师行动起来，而不是最后那位
19.面对教师群体中一些消极、低效的行为作为校长如何消除?(1)坐到听众席，坐在那些注意力不集中的教师中间，这样做可以在一定程度上约束他们的举止。你可以依然表现出你的礼貌和友好的态度，但同时必须让他们明白你已经注意到了她们的不专心和不恰当的行为。(2)经常到教室走动，防止教师工作效率打折扣。高效率老师希望校长定期走访，低效率老师希望不被打扰，让优秀教师更优秀，让低效教师促进他们改善自己的工作状态，校长要认真对待课堂走访反馈信息，收集反馈时不要破坏到人际关系，因为人际关系很难修复。如果你认为教师哪点做得不好，尽量不要采用邮件的方式。如果我们希望教师做些改变，必须谨慎地处理每个细节，显然。邮件不是最好的沟通方式，即使你们已经熟识多年，也应该考虑用其他方式。(3)学校领导必须针对教师教室上的消极行为做一次郑重的演讲，这些取决于校长。作为校长，你必须找到合适的方法改变他们的行为，否则你就只能解雇他们(中国可不行)
20.面对低效率的教师，校长避免与之打交道，避免给他们额外的虾，避免互动，这不是一个策略，也无法解决问题，应该改进。
面对消极又没有效率的教职人员，优秀的校长依然充满勇气，这样才能鼓舞有爱心，有能力的教师，更重要的是。他们这样做有利于学生的进步，优秀的校长决意让所有学生和教师都拥有他们应得的宝贵经验。
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