华为，说句粗话，中国最牛逼的企业，18万高学历队伍，主要有运营商、企业、终端三大块业务，它的服务几乎遍及全球所有国家。2016年利润高达371亿，没错，可能是咱们所在企业利润的成百上千倍。
我是北大纵横王璞，今天我来和大家聊聊华为的三大业务中比较新的终端业务，也就是很多人都能感知到的华为智能手机的横空出世和高速成长的转型秘籍。
华为手机作为国内手机行业老大，占据了21%的市场份额。那么华为是如何做到的呢？这要先从华为手机的发展历程讲起。华为终端电话业务的起步期分为四个阶段。
第一阶段是和步步高一样，做固定电话机。
第二阶段是和UT斯达康公司一样，布局了“小灵通”产品线。据华为内部人讲，这是骚扰战略，目的是压制UT斯达康的利润，如果说在华为，程控交换机是主打业务，小灵通就是佯攻。
第三阶段是为移动通信运营商定制手机。这个阶段是为了给华为的主流产品配套，手机可以比喻为跑龙套业务。
第四阶段是给100多家企业做定制手机。品牌繁杂，利润低微，可以理解为华为内部的杂牌军。
至此，电话乃至手机在华为内部还不是主流业务。
随着2010年9月25日，iPhone4在中国内地正式开始发布，手机的定义被彻底的颠覆，手机不在仅仅是一个通话的工具，而是一个集通信、娱乐、消费甚至办公等为一体的移动终端，消费者关注的不仅是耐用性、可靠性和稳定性，而是应用软件的丰富性。Iphone4的诞生让华为看到了未来手机的发展方向。
同时，华为的管道战略也让华为开始思考转型。所谓管道战略，拿中国的水系来作比喻，在这个管道体系中企业网络相当于支流和城市管网，企业数据中心是水库，宽带是黄河长江，数据中心解决方案是洞庭湖，骨干网解决方案是太平洋。而网络终端（例如手机）是水龙头，水龙头一开，水（也就是音频、视频、大数据、云计算等）就能流出来。要把管道流量撑大必须靠终端，没有终端的流量消耗，管道不可能快速扩展。华为终端业务帮助将带宽做宽、将流量做大。
于是在多重原因作用下，华为终于下定决心战略转型：大力发展手机业务。这意味着终端成为了华为的战略重点之一。
那么华为的转型战略究竟是如何开展的呢？
首先，任正非选了一员虎将，一位优秀的操盘手，余承东，他在华为不仅抓过技术还打过市场。任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。余承东上任后做的最重要的一件事是搭建团队，三星中国区品牌部老大杨柘、渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明等一众大将纷纷加盟华为手机团队。
第二，重新定位。华为逐渐放弃低端定制，把100多个牌子砍掉，只专注做几个牌子。并且从运营商和企业贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品转型，从2B进入2C阶段。2011年华为推出首款云手机华为远见，紧接着作为华为云手机的战略机型，华为荣耀面世。
第三，全球协同性。华为在全球各地设点布局，让全球企业工厂协调、协作形成拉动效应，共同推动华为手机前进。其中华为手机品质控制是在日本完成的，外观设计是法国完成的，通讯部分是瑞典做的，操作系统是印度完成的。
第四，重视技术。2012年华为自主研发了当时业界体积最小的高性能四核海思K3V2芯片，并被用在华为的四款手机上。由于工艺落后、有软件兼容问题，采用自有处理器带来的只是负担。但华为坚持使用自有处理器，反过来推动了处理器业务的研发。到 2014 年的华为麒麟 910开始，华为整合了主处理器和通信处理器，解决了兼容性和功耗问题，一举奠定华为麒麟长续航和高性能的特点。
第五，华为还自主研发操作系统。并将系统直接封装在自产的麒麟SoC中，实现软硬件的一体化。
同时华为还在不断优化安卓操作系统，对其进行改造。华为推出基于最新的安卓7.0系统升级改造的操作系统，打破了安卓系统卡顿的顽疾。它主要采用智能感知学习系统，学习用户的应用习惯，准确预测用户行为，为用户提前释放内存，清理数据库垃圾内容等，这使得手机始终能够清爽运行，避免出现卡顿。
第六，发力营销，注重品牌建设。华为手机掌门人余承东也亲自参与营销，通过微博等不断高调地发表言论，制造话题，提升华为手机的新闻关注度和知名度，余承东本人也因此被人称为“余大嘴”。为更好地平衡与互联网手机品牌的竞争关系，余承东还将华为与荣耀两个品牌分开来运作，针对不同市场发力。
第七，华为坚持自我批判的核心价值观，向客户学习，向伙伴学习，向竞争对手学习。如向小米学习网络营销，建立花粉俱乐部；向OPPO、VIVO学习渠道经营，下沉专卖、体验店到三、四线城市；向苹果学习售后服务品质与体验，要求华为终端服务做“成吉思汗的马掌”。
华为不负众望，甚至让世人又一次大跌眼镜，手机俨然已成为行业领军。分享至此，最后说一句，华为本来是一家2B出身的企业，做2C竟然也能第一，要知道这可是不同的两大流派两种基因哈。你是不是觉得华为特别牛，你是不是觉得我们的解读有价值，请分享给更多创业者、企业家，分享给更多的中国人地球人吧。
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