1、面对学员的愤怒，如何应对？
- 面对大家这样的反馈，说实话我有点儿懵。懵过之后，我明白了大家，为什么在此时此刻有如此之大的情绪。
- 你们的情绪是因为：这么多年了，作为医院的管理者，你们承担了别人无法承担的那个重量。那么长时间的加班加点，所有的压力都在我们身上。
- 今天的你们，还在这里，只是愤怒、发火，而没有中途撤场，是因为我们对于这家医院的情感。我们知道，在危急时刻、在需要的时候，我们这批人就是要挺身而出。
一个群体的系统情绪需要处理好，才能重新开始处理真正的课题。
巨大的情绪背后都是资源，团队教练就是要运用自我，抓住现场机会及时地搅动和反转。
作为团队教练，把自己当容器，让情绪流经。
2、团队教练的价值是共识、而不是决策。
团队教练的价值是共识，拉通语言、增加同理、减少内耗，提升团队系统思考的能力。
但是决策不是团队共识出来的，而是靠企业少数决策者“感性➕理性”的“灵光一现”。
3、压力让本能无从掩藏。
用10分钟的压力测试，展现出每个人的本能反应。如果时间太长了，人们就有时间和精力将真实的反应、情绪和需求掩饰起来了。
4、教练的过程就是看见障碍、达成共识的过程。而工具只是媒介。
教练：引发觉察，促动知行合一
- 一对多
- 一对一
- 多对多
行动学习：保障项目成果落地
- 商战模拟
- 焦点小组
- 经验萃取
引导技术：群策群力，培养集体领导力
- 焦点对话
- 世界咖啡
- 开放空间
组织发展：精准洞察组织挑战
- 组织诊断
- 过程咨询
- 系统干预
社会剧场：身心脑多维度投入，引发反思
- 社会心理剧
- 即兴戏剧
- 镜像空间
培训辅导：补充知识技能，进行认知升级
- 知识输入
- 行动解惑
- 绩效帮扶
5、团队教练的123
一个中心：以客户的本质需求为中心
二条线：逻辑线和能量线
三个共：共创、共识、共振
6、战略🆚策略
战略：与为客户解决问题、提供价值、满足需求相关的。
策略：跟增长、数据相关，但是与客户需求无关的叫做策略。
战略不是制定出来的，而是根据基点不断迭代进化出来的。
跳出本能，用本质眼光看待战略，满足客户的情感诉求。
战略的基点要兼具理性和感性：
- 理性：科学设计、本质规律，功能性诉求
- 感性：懂得消费者的情感需求、情绪表达、价值观呈现
7、教练工具的演练之前要先进行实景案例的demo，以带领学员进入状态。
8、爱的反面，不是指责和抱怨，而是冷漠。
当我们的反馈里有抱怨、有指责、有强烈的情绪，那说明我们对医院有深深的期待。期待领导者对医院的发展更有方法，期待医院给予我们更多的发展机会，期待领导能够对业绩担责。
但是现在对于医院领导者来说的现实是什么呢？现实是他也不知道怎么办。面对现在迅速变化的社会、市场环境和政策要求。他们原来的管理模式开始失效了，新的管理模式还在摸索。
所以说，现在我们如果可以，给到他们一些支持和协助，帮助他们给出我们需要的管理模式、成长机制、业绩提升方法，那么我们此时能做些什么来得到我们想要的呢？
9、在做三层次诉求分析时，是在工作坊之前做分析和预判，还是放空自己，更关注工作坊现场不同角色之间碰撞出来的观点？
不是二选一，而是全选。但是在“事前分析预判”与“现场随被教练团队的碰撞flow”这两方面的比重选择上，我会根据被教练团队的级别和认知程度做调整。
如果被教练团队偏职能部门或中基层，我会选择将重心放在“事前预判和分析”上。因为这类人群通常不具备系统和外部视角，对于利益干系人的诉求不敏感，需要外部教练做大量输入…
如果被教练团队是C或C-1级别的高认知人群，我会把大部分的心力聚焦在工作坊现场的观点碰撞上。因为这类人群在一起，永远不缺深度的观点和碰撞，但如何把ta们的“各执己见”做整合，让他们检视观点背后“假设”的局限，这是外部教练的主要工作。
最后，我有一个视角想借这个问题与大家分享：教练过程中的“放空”并不是指我们没有自己的判断，不带自己的观点（事实上人无法做到这点），而是在我们保有自我定位视角和判断之外，还给自己留有另一处“空间”，允许其它不同观点“进驻”，并让自己退后一步，去审视这两个观点的假设边界，最后，让决策（当下的干预行为）经由这样的审视后自动“流淌”出来。
我们交付工作坊的目的，是给被教练团队“赋能”！这里的“能”，指的是能量和能力两个方面。
工具既无法赋予被教练团队能力，更无法赋予其能量…工具只是载体，一场工作坊的成功交付，最终要靠“使用工具的人”，选择能够承载自身能力和能量的“工具”，“人剑合一”地在与团队交互的过程中完成“赋能”的过程
10、聚焦式澄清：让团队收回“向外指的手“
让团队收回“向外指的手“，就得快速地让团队看到并澄清，挑战背后的需求。
团队协作挑战存在，是因为我们每个人都有不同的”假设“，而我们要做的就是去”追问“从而找到这些不同假设背后的相同点。
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