2.0上线后，短暂的终点又变成了起点，我们会看到的更多，思考的更多，渴望寻求更多的突破...
胜利总是需要仰望的
回望2019年的工作，可以总结为三个 定位 问题。这不是一篇干货，有想而发，废话比较多，推荐在真正闲暇时或者无聊时看看。
一、定位和产品路线
产品2.0定位于为企业提供更多的智能办公产品和解决方案，形态从类OA的软件形态逐步转到以硬件产品为主导的综合服务形态。这点在产品差异性上的确和其他竞品形成了区隔，但始终有几个问题没有完全的解答：
- 产品定位和产品愿景一致吗？
- 后续的产品路线该如何衔接呢？
在制定2.0路线图前，我的思考逻辑是这样的：
产品路线图管理
产品愿景、商业目标、时间窗口等的确一并考虑了，但是几者之间的关系确实容易混淆。理想、现实、资源就像时刻左右你思想的小鬼，大概产品经理的人格分裂就是这样产生的。
谁能告诉我哪个方案更好呢？
细品一下，产品经理对产品的执着与迷茫无非出现在三个方面：
- 用户：有价值的方案不存在或已经失效了，抑或者效果与客户预期的相差甚远
- 技术：现有技术已经非常落后，或者新的技术已经大势所趋
- 商业：某些商业链条的环境出现了问题
我们在阐述任何一个方案解决上面某个问题时，都会从一个主要角度出发，要么是用户痛点、要么是技术适应性，抑或者商业价值。
所谓：快乐的出发，沿路皆是坑。
为什么？因为沿路你无法避免的会遇见其他两个方面的问题。那时，你就会纠结当初因此设立的路线图是否正确。为了避免这种尴尬，我们需要把愿景、目标、资源、限制等种种因素转化为统一的衡量方式：基于价值的产品策略。
1. 路线图的价值点判断
这么一听有点类似于给某个需求评分，的确是。但是这里需要考虑的东西更多，也更复杂。回到上面出现分歧的三个方面：用户、技术和商业，分别为其创建指定的价值维度。
a. 用户价值维度
用户预期价值，这是完全的用户视角，从高到低很清晰。当然这基于充分的用研、桌面研究和反馈分析。
永远优先考虑用户端价值
b. 业务价值维度
这个维度，完全是从产品方的预期价值出发，它可能是产品经理对产品、行业、市场的某种判断，也可能是管理者对大方向上的要求。
加上己方的价值
融合用户和己方价值
c. 技术可行性维度
价值是收益，技术可行性是成本。这里的技术不仅仅指代纯粹的科学技术，而是组织的方方面面，比如：组织结构、渠道建设、技术和管理储备等等。
最终得出的经典四象限
高价值高可行性的属于速赢型价值，一般会很少，出现了就做；高价值低可行性的在转型期会很多，就像目前我们所面临的；中低价值高可行性的，其实是产品的常态，是一个需要渐进式建设的。
2. 将价值点对齐
以上梳理了所有的价值点，然而并不能直接推进到执行阶段，从最终目标一致性的角度出发，还需要做一次基于核心策略的对齐。至于为什么，先来看一张图：
Alignment Yes vs Not
Alignment这个词很难翻译，好几次朋友问我都没有十分满意的答案，属于可意会不可言传的典型代表，暂且叫它 协同 吧。
做人、做公司、做产品，都需要有个长期目标，可能达不到，但是永远在迷茫时指引你前进，往这个方向去的，就是Alignment。
把所有价值点向核心策略对齐，就形成了路线图
3. 真正落实到路线图的细化工作
a. 讲清楚价值点
价值相对还是比较抽象的概念，把它给相关人员讲清楚，是十分考验产品人员基本能力的。一个只有自己能理解的价值，在实现过程中注定都是坎坷。
b. 构建最低限度的原型来表达真实想法
一般在做路线图时，都不会涉及到原型；但是在做Startup sprint时，都会有验证的需求。谈不上好坏，但是目前路线图往往过于抽象，所以很难保证团队对路线图的理解一致，所以补充上最低限度的原型既是自己对解决方案的再度思考，也是团队沟通的利器。
c. 准备真实的测试环境
以往团队中的测试资源参与产品时已经到了迭代阶段，思考和前期准备都十分有限。在制定路线图时，引入必要的测试资源，帮助准备真实的测试数据集、了解真实场景的测试要点...这些都不算晚。
d. 确定史诗级别的UAT标准和指标
产品靠什么决定路线成功？靠什么指导后续迭代？在执行之初就明确重要的指标和用户可接受的价值标准，可以提前启动数据指标体系的建设和价值追踪的事项。
e. 明确UX、技术规范
这些可能在国内大多数企业不是十分适用，建议有条件还是要做，以避免后期不必要的争论和重构。
路线图中的最小单元
我们一直在实践敏捷，在产品之初整体引入团队资源以保障后续顺利进行，是下一个实践的重点！
二、定位和企业创新
在《创新者的困境》中说到，任何的微创新和创新一但被验证成功且具备了一定的市场，后来者就会以更小成本的微创新来挤压市场。创新上的高投入和短暂的利益期，成了创新者的一种困境。
再看脸书小红书中说的：“如果Facebook不能创造出杀死自己的产品，那么其他人会”。
1. 创新中的定位问题
17年起，我们开启了新的产品线，开始进军智能办公市场，这就是得力产品创新的文化。从实践了两年的情况来看，我们也确实碰到了一些麻烦：
- 在公司各个部门都熟悉了既有工作方式的情况下，协同并没有做好，如同上面章节图中所描述的：客户获取成本在各渠道下千差万别，产品线冗余等等。
- 产品路线图中以高价值、实现成本高、周期长的价值点为主，往下拆解执行有相当的难度。
相信很多企业在谋求新业务和创新时，都会遇见这样的情况，创新团队范围从小到大，需要解决不同的问题：
a. 团队创新的问题
创新团队面临的往往是定位的不确定性，以我们自己举例，团队定位是IT？软件？还是互联网？
如果是IT，在明确人员成本后，不应该有任何商业化指标的压力，因为他只是纯成本中心型的职能部门。如果是软件，就是以软件产品为建设核心和商业化核心。如果是互联网，就是以解决特定领域问题的服务方案为主，其职能往往是健全和独立的。
很可惜，创新型团队所处的，往往不是这么单纯的定位。站在企业的角度，成本风险可控，价值最大化是唯一的标准。
b. 事业部创新的问题
事业部级的创新，往往涉及到多职能，跨部门协作。这种级别的创新，上述章节中的问题会愈发明显。但换个角度想，这个级别的创新往往是企业发展的重要分支，所以协同问题需要从更高层开始解决。
2. 破局的点
站在全世界范围内，看看和我们一样情况的企业，其发展历程虽然不能完全照搬，但是非常值得借鉴。先来看一下企业创新阻力的主要成因：
随着公司的成长，雇用新的人员来应对业务的需求，然后逐步变成更大的内部组织。该组织成为了一个功能型孤岛，产品，销售，市场营销，客户支持和财务均成为独立的部门。想法，人和事物开始分散布在楼层，建筑物和地理位置之间。每个团队成员都更加专注于自己部门的问题；每个团队都开始研究产品的各个部分。公司业务从整体公司所有，逐渐由独立的团队负责。虽然这使公司能够更好的解决其现有问题，但最终导致了整体创新程度较低的环境。
管理的正面和反面，解决了某些问题，一定会带来另外的问题。在单一部门、事业部的角度，自己的选择、做法取决于赋予它的职责，俗话说：屁股决定脑袋。所以当创新从局部范围往更大层面扩展时，要不断调整创新部门的定位和职责。
a. 构建品牌家族，让创新变成品牌之一
这个也一直是我们的创造力源泉，从文具、办公、体育用品、工具到家具，日益增多的品牌让企业获取了更多的潜在市场，也提升了整体竞争力。但有一点也必须要考虑，品牌间也可能存在交叉的情况。市场不断在变化，用户群体也在变化，品牌的裂变和融合实际上无时无刻不在发生。
b. 不要害怕吃掉已有的产品
团队管理里有鲶鱼，企业创新里也要允许新产品吃掉老产品的情况。固守老产品，也许能有不错的收入，但是失去的也许是占领将来市场的先机。
c. 孵化更多的微型团队来持续创新
无论团队级还是事业部级，规模越大创新难度越大，所以在现有组织里孵化更多的小微团队或项目是持续创新的保证。
企业创新永远不是一个局部的事，在各个层级采用合理的机制，让企业永远具备创新活力，来看看世界级公司集体创新的格局，振奋下！
多元发展已然成为了趋势
三、定位和个人心态
最后说点轻松话题，个人在工作中的定位。
每个人的经验背景不同，在公司里的职责也不同，形成了每个人自己心中的定位。我见过年轻奋进的年轻人，也见过成熟稳健的老手，当然也有以摸鱼为乐的小聪明者。说实话，个人心中对自己在企业里的定位是很难被外界改变的；但不可否认的是，这个定位直接决定了他的可能性和上升通道。
我负责智能办公软件产品，站在某些狭义的定位上，我的主要职责软件部分，但从入职第一天，我对自己的定位从来都不是软件产品负责人，而是产品负责人。原因很简单，这是一件很难的事情，任何的分工定位只是一种认知和默契，但只要是有利于团队成功的，跨界也没人说不允许。
之前商城项目有同事问我为什么要去管运营的事，认为我只是负责研发。从表面的职责来看这句话没错，我的主要职责是保证软件产品定义正确且可用，但是从另一个层面，我的某些干预行为只是我对产品整体思考的一种体现。
多年的创业经验让我时刻有种危机感和全面严谨思考的习惯，主动打破自己表面职责的边界，是让产品成功，让自己成长的最佳方式。
产品经理最理想的形态是什么？我心目中是这样的：
产品经理的多面性
这种认知不会被外界所打破，而是自我的一种升级。在合适的时间，透过对自己新的认识，会针对性的往某些方面发展。这是我认为的，个人定位转变的自趋力。
结语
2019年，充满挑战和坎坷，认清自己、团队和负责的产品，使之不留遗憾。2020年，没有flag，只希望一切通过自己的努力，变得更好。
共勉！
网友评论