结构化管理

一个成熟的管理者要学会用结构化的方式去解决问题，而不是凭自己的经验和感受。

那么是结构化的方式呢？

先从管理者经常的遇到的问题入手。

1、怎么让下属主动反馈信息？（管事儿）

2、怎么样提升团队能力？（管人）

3、怎么样做好时间管理（管自己）

第一个问题：“我的下属很少主动汇报工作，我想知道一点工作进度，还得追着他们问。我已经明确和大家说了，不要害怕、有问题要说，但还是没什么用。怎么才能让下属提高积极性，主动反馈呢？”

一般人的解决办法，可能是就给下属提意见、做指导，甚至提要求，实在不行，咱们在招人的时候，就招特别有主动性的人。

这个问题，看似简单，其实要分两层来看。

第一层，是一个安全感问题。

很多时候，我们希望自己的团队成员能够早请示、晚汇报，未必是真的需要，而是希望能够有安全感。最好是下属经常来找自己辅导一下，就更觉得找到了自己的存在感。

但实际上，只有当“不够主动”这件事情，真的影响到了团队拿结果，才是值得我们去解决的真问题。

所以，每当你觉得自己的下属不够主动的时候，先别着急解决下属的问题，而是先反思一下，“是不是陷入了自己的安全感的问题里？”

如果不是，这才到了第二层：怎么做好结构化管理？

简单来说，就是不能光靠抓请示、抓汇报来解决问题，那是低效率和高风险的管理方式。有框架的管理者，会抓关键动作。

抓哪些关键动作呢？三个就行：仪表盘、项目表和周例会。

第一个是仪表盘。

你想想司机开车的时候，方向盘后面显示的各种数据指标，那就是司机的仪表盘。每一块仪表都告诉司机一个信息：车的速度、剩余油料等等。有了这些信息，司机就可以在开车时进行各种判断，稳稳地开到目的地。

那放到工作中，管理者的任务，就是定义自己的仪表盘，也就是团队的量化指标。只要这些指标都在正常值里面运转，能够达到团队的总目标，这就是合格的仪表盘。而一旦出现了异常和例外，仪表盘上就能清楚地看到信号，管理者也知道怎么做针对性的调整。

贝壳把HR的模块拆解出183个指标。从这183个指标里，精选出29个指标，每个月都要看。其中又有6个核心指标，用来给各个团队排名次。如果量化指标达不到，再找下属重点了解。这就叫抓大放小。

第二个动作，是抓项目进度表。就是列出团队的重点项目和重点行动，只盯项目的关键节点——谁、在什么截止时间前、完成什么事儿。

关于项目进度表，管理学上有很多成熟的工具，比如甘特图等等。但关键不是你使用什么工具，而是确保你用的工具，在整个团队是培训到位的，换句话说，每个人都会看、都会用。只要能保证这点，用excel表格也没关系。

有了仪表盘看数据，保证方向不跑偏；有了项目表看进度，保证行动有计划。最后怎么确保下属能够执行呢？

这就需要第三个动作，抓周例会。

周例会上过什么，就是过「仪表盘指标进度」和「项目推进进度」。

所以会上就干三件事：

第一，对指标和数据。把异常数据标出来，重点讨论怎么解决；

第二，对进度。每个人要把上一周的完成情况、这一周的计划简要汇报；

第三，对卡点。推进的卡点在哪里？潜在的风险在哪里？需要的支持是什么？

通过这样的方法跑几轮，渐渐地你就会发现，下属们需要你解决的问题中，其实有80%都是共性问题。结构化管理，就是通过机制，发现共性问题，然后，建立制度、规范和标准。渐渐地，团队能对这80%的问题有共识，知道怎么去解决问题。

这时候，管理者就只需要花精力去解决那20%的特殊问题。这叫做给自己的管理工作上杠杆。

怎么提升团队能力？

培养人，是所有管理者的必修课。通用电气集团CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话：在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者之后，成功都和别人的成长有关。

简单来说就是通过结构化的复盘，让同辈的压力发挥作用。

贝壳的做法是每个月开复盘会，把下属放在一起，用同一个维度做复盘，每个人都要做复盘述职。

在复盘会上，大家用同一个复盘结构：业务干得怎么样、团队管得怎样、价值观是否符合公司标准。三个维度里，业务是结果和表象，团队和价值观往往才能看出这个管理者水面以下的真实水平。

每次复盘述职结束，进行互评打分。比如：

A组长今天的述职有没有给我带来洞察和启发？

他们组的经验有没有回答我关心的问题？

他的哪些问题是和我有关的？

这样一年12轮下来，谁表现好，谁表现不好，大家都心知肚明。

这样的复盘方式，就是利用人的好胜心和荣誉感做激励。总有这种刺激和反馈，管理者自然能大大减少在背后抽鞭子的时间？

怎样做时间管理呢？

怎么避免让自己陷入事务性而失去战略方向，最重要的是要真正熟悉业务，抓业务问题的关键矛盾。

如果对业务问题有足够了解，通过「仪表盘+项目表+例会」三个关键工具，可以又快又好地掌握业务方向。