1.我们绝大多数基于政府的电子政务类项目都属于预测型。 互联网公司的，那种探索型的产品（我们也可以称之为项目）一般为适应型。
2.其实一般来说，现在传统型企业一般是处在预测型，互联网形式的企业大多应该是敏捷型
3.遇到问题先分析影响，再作出决策，必要时进行变更，要审批、记录、通知并实施，最后做好经验总结。技术问题一定要找到原因，人际关系问题不建议深究。
4.1.SWOT分析法： Strength：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮你清晰地把握全局
4.2.PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：关键点和结果进行检查 Action：纠正偏差，确定新目标 意义：每项工作都是PDCA循环
4.3. 6W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加的具体人员及负责人 When：在什么时间进行工作 Where：工作发生的地点 Which：哪一方法或途径 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 意义：有助于我们的思路的条理化
4.4.SMART原则 Specific：具体的 Measurable：可测量的 Attainable：可达到的 Relevant：相关的 Time based：时间的 意义：目标和计划需要是smart的
4.5.时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 B、重要不紧急 C、基金不重要 D、不重要不紧急 意义：优先顺序=重要性*紧迫性
4.6.WBS：任务分解法 如何进行WBS分解： 目标->任务->工作->活动 WBS的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 意义：分解任务，有条不紊地工作
5工作分解结构（WBS），关键路径法（CPM），还有挣值管理（EVM）是项目经理必须掌握的三大法宝。WBS是项目范围定义清楚以后进行的工作，主要是分解出可交付的成果，便于管理；CPM是在完成WBS分解并根据工作包定义确定好活动后，在制定进度计划的时候分析分许工具；EVM是评估项目进度进展情况用的方法，综合了项目范围，进度以及资源；
5.1 什么是挣值管理
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。
5.2挣值管理三大基本参数
PV／计划值：到某一个时间点对计划完成工作量的预算值；
EV／挣值：到某一个时间点已完成工作量的预算值；
AC／实际值：到某一个时间点已完成工作的实际花费值；
有的同学对于EV不是很了解，这里举个例子说明这三个参数：
假设一个项目包含10个工作包，每个工作包预算2万，计划到11.11号完成4个工作包，实际上到了11.11号完成了3个工作包，总花费9万，请问此时的PV，EV，AC各是多少？
答：
PV=计划完成的4个工作包 X 每个工作包预算2万 = 8万；
EV=实际完成的3个工作包 X 每个工作包的预算2万 = 6万；
AC=实际完成的3个工作包总费用 = 9万；
3.挣值管理评价指标
作为项目经理，你如何评价上面例子的工作情况呢？（PV=8万，EV=6万，AC=9万）
显然，本来11.11号计划要完成4个工作包（共计8万），实际只完成了3个工作包（共计6万），进度落后！
还有，本来完成3个工作包按照预算只要6万，结果却花了9万，预算超支！
上面的结论表达成减法的数学原理就是：
EV - PV = 6万 - 8万 = -2万 < 0 进度落后了
EV - AC = 6万 - 9万 = -3万 < 0 预算超支了
同理，当EV - PV > 0 进度超前（比预计要干的还多完成了）；当EV - PV = 0进度与计划一致，不超前，不落后；
当EV - AC > 0 预算结余（干了同样的活，比预计花费的还少）；当EV - AC = 0花费与预算一致，不超支，不结余。
把上面的不等式变换一下就得到：
EV/PV > 1 进度超前; EV/PV < 1 进度落后; EV/PV = 1 进度与预算一致;
EV/AC > 1 成本结余; EV/AC < 1 成本超支; EV/AC =1 成本与计划一致;
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