近年来，随着经济全球化、信息化程度的不断加深，资金、人才、技术、商品等活动日益加快，使整个社会、经济中的各种关系日趋复杂化，这些变化给我们的社会、经济活动带来了许多不确定因素，也给我们建筑施工企业带来多方面、多层次的风险。
项目风险的来源
工程项目作为施工企业的生产第一线，在生产过程中遇到的风险事故，可谓是层出不穷、防不胜防，工程项目常见的风险主要体现在以下几方面：安全风险、质量风险、工期风险、劳务管理风险、材料管理风险，以及成本管理、合同管理、预结算管理、技术管理、设备管理、人事管理、后勤管理等多方面的风险，如此多的风险要得到有效的规避和控制，关键还在于项目部主要岗位管理人员的配置。项目部的主要岗位管理人员配置的不好，就是项目管理中的最大风险，会导致工程项目管理中各项要素如安全、质量、进度、成本等方面的管理陷入十分被动的局面。作为在项目承包制管理模式下的项目部管理人才的培养，一直是困扰一个项目部发展、壮大的一个难题。项目关键岗位人员的选择其实总是处在没有多少选择余地的情况，在任用过程中的风险主要表现为综合素质不高，有实践经验的缺乏技术水平，有技术水平的缺乏实践经验；还有表现为人员的稳定性也较低，有能力的管理人员总是容易离开等。
项目经理风险管理的重任
项目经理作为工程项目的第一责任人，也应当是项目风险管理的第一责任人。项目经理要搞好风险管理，首先应当具备相应的能力，主要有以下几方面：具有较强的责任心；具有较强的对内、对外的协调和沟通能力；具有较好的专业和管理理论知识水平；要有较强的观察和分析事物的能力；具有较强的自信心；具有较好的创新能力。项目经理在项目风险管理工作中应承担主要的责任，其职责主要有以下几点：
参与工程项目风险的识别、分析、估计、评价工作；制定项目风险管理措施，选择项目风险管理方案，编制项目风险管理计划及应急工作计划；组织实施项目风险管理计划，全面安排项目各项保险事务。在生产过程的风险管理中，对于风险的识别、分析、估计、评价工作，项目经理可以邀请有关专家或职业风险经理来完成，或通过依靠所在企业的力量来完成，项目经理的工作重点是风险管理计划的编制和组织实施风险管理计划。
编制风险管理计划。编制计划的目的是如何预防风险的出现，防范于未然。其主要内容应包括：风险管理目标、风险管理的组织机构、风险分析、风险预警、风险应对措施、应急备用方案。其核心内容是风险应对措施，风险应对措施包括风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留四项。
风险规避。通过变更工程计划，消除风险或消除风险产生的条件，或者是保护工程目标不受风险的影响。风险规避在我们的生产过程中又有三种方法：
一是工程法。以工程技术手段，消除物质性风险的威胁。例如，在工程的深基坑土方开挖施工过程中，施工负责人发现基坑边坡平台上出现明显的沉降和裂缝，应立即下令挖掘机停止土方开挖，并对该处进行局部的土方回填，然后通知公司技术部门、建设、基坑围护设计、监理单位研究讨论围护加固方案，避免问题扩大甚至发生事故。
二是程序法。运用标准化、制度化、规范化的方式从事工程活动，以避免引发风险或不必要的损失。项目经理在工程项目施工过程中不仅要强调按标准、规范施工，也可编制适合自己项目部特色的施工方法、标准图集来指导施工，包括管理活动中建立一些工作流程和程序来规避风险。例如，在工程进度管理中，对于工程变更、建设单位等因素导致的工期延误，应当向监理、建设单位及时办理工期延期申请的签证手续，这种手续的办理就应建立在管理工作流程中。
三是教育法。广泛开展风险管理知识的教育和培训，提高大家的风险防范意识和风险管理水平。例如，可定期组织员工对工程经济、技术、质量、安全等方面的标准、法律、法规进行学习，并针对性地组织一些风险管理知识的培训。
风险转移。在风险无法规避时，工程管理者可以采用某种有偿的方式将部分风险损失转移给他人承担。在生产过程中风险转移的方式主要有工程分包和购买工程保险。由于工程的特殊性和工程承包人的能力局限，有些风险比较难以控制，但是通过寻找一些好的专业分包企业与我们合作，使大家实现合作共赢。例如，作为以房屋土建施工为主的项目经理在工程中以碰到了幕墙、钢结构等分项工程，就可采取分包的方式转移分项工程风险。
风险缓解。将工程风险的发生概率或后果降低到某一可以接受程度的风险管理过程。风险缓解措施具体有以下几方面：
采取各种防御措施，以降低风险发生的可能性。例如，工程施工过程中恶劣天气会导致工期风险，我们可以通过向气象部门了解一定周期内的天气预报，提前做好施工准备来减少恶劣天气对工期的影响。而且在施工方案编制阶段，应编制冬季、雨季、台风季节、雷电季节等各种季节性的施工技术方案或施工管理措施。
控制风险损失的应急措施。在风险损失不可避免的情况下，采取各种措施控制风险继续扩大或限制其扩展的范围。通常可采取的措施有：预防风险源的产生；减少构成风险的因素；防止已经存在的风险扩散；降低风险扩散的速度；限制风险的影响空间；在时间和空间上将风险和被保护对象隔离；迅速处理风险已经形成的损失，控制其继续蔓延。例如，在施工过程中发生了安全事故，就应立即启动事故应急预案，尽量减少事故损失。
风险分散。通过增加风险承担者，以达到减轻总体风险压力的目的。一般用在项目投标阶段，但工程项目开工阶段也可使用。例如，某项目经理新中了一个标 （公司安排），该工程体量较大，但是该项目经理本来还有一个规模较大、质量目标高的在建工程，为了将工程项目做好，减轻工程风险，他可以选择寻找另一位项目经理进行合股来完成该新中标的项目。
风险自留。风险是不可能百分百避免的，并且在某种情况下，它是必然的发生的。所以有些风险，我们必须接受其带来的后果。风险自留包括自担风险和自保风险两个方面。作为项目经理主要涉及前者，自担风险是指因风险带来的损失由工程主体直接承担，当损失发生时，直接将损失摊入成本及费用。自担风险必须考虑到自身的财务承受能力，也就是项目经理应安排一定的财力准备。
进行项目风险监控。项目经理在风险管理工作中另一个重点就是要在工程项目生产过程中对风险计划实施进行有效的监控。只有监控措施到位了，才能把风险真正的控制好，达到风险控制的目标。风险监控的主要内容有：密切跟踪已识别的风险，监视残余风险；识别出新的风险；细化风险应对策略，消除或减轻风险；分析工程目标的实现程度；风险因素的变化和风险应对措施实施产生的效果。风险监控又分为监视和控制两个方面：
风险监视。常用的方法有：审核检查法、挣值分析法、风险图表表示法。审核检查法是通过审核或检查来查出工程实施计划或已完成的工作成果中的错误、问题。并将问题及时传达给负责人，马上采取措施予以解决，然后签字验收。挣值分析法是将实际完成工程的费用与已完工程计划费用进行比较，当发生显着偏差时应进行更新的风险分析。风险图表表示法是根据风险评价结果，从工程所有风险中挑出最严重的几个，列入监视范围，每月进行检查，写出风险规避计划，说明规避风险策略和实施效果。
风险控制。风险控制措施是在风险监视的基础上，针对发现的问题所采取的措施，包括权变措施、纠正措施及提出工程变更申请或建议等，并对工程风险重新进行评估，对风险应对计划重新作调整。总之，在计划的实施过程中，要根据实际情况的变化，对计划进行适当的调整。因为计划过程中肯定有一些未考虑到的风险应对措施、出现一些合同变化、环境变化等，所以计划要跟上变化，否则目标要实现就会成为一句空话。计划实施过程的核心是风险管理组织机构的有效运转，提高风险管理人员的执行力。因此，必须做好以下几方面的工作：
一要组建项目风险管理机构，开展风险控制活动。选拔具有一定素质的风险管理人员来组成风险管理组织机构；对风险管理组织机构和有关人员的职责与分工进行明确；建立风险管理的相关制度，包括风险管理实施细则、绩效考核、激励制度；投入必要的财务、物力来满足风险管理的要求；及时对风险管理工作进行检查与考核，并进行必要的交底和教育工作。
作为施工企业公司层面而言，对工程项目的风险管理工作更应有相应的组织机构和人员来进行管理。不仅如此，还应建立起完善的风险管理体系。因为风险管理工作的好坏已经成为直接影响企业生产经营成败的重要工作之一。企业可在高层领导中安排专人负责风险管理工作，可任命一名风险经理（或由企业的最高领导人兼任）。风险经理是施工企业内风险管理组织的核心，其主要职责为：调查、预测、确认生产过程中存在的风险，分析风险产生原因，找出风险因素；估计风险发生的概率，量度风险的可能后果，评价各种风险对企业的影响；制定风险应对措施，选择风险管理方案，编制风险管理计划及应急工作计划；组织实施风险管理计划，全面安排企业各项保险事务；做好风险处理记录和总结，协调各部门风险管理行动，促进风险管理信息交流；负责企业风险管理机构的行政管理工作。
二要建立项目风险管理考核机制，推进风险控制工作。项目风险的发生对整个企业的影响是相当大的，从而使项目的风险管理成为企业风险管理的主要工作之一。因此，企业对项目部的项目风险管理工作应建立一套完整的激励、考核、培训机制。具体可以做以下几个方面的工作：第一，企业对项目风险管理制定统一的管理标准。其主要内容要明确项目部如何建立风险管理体系，项目经理的风险管理职责是什么，各风险管理岗位的职责是什么；并制定风险管理绩效考核制度。绩效考核制度在考核标准设计时应兼顾企业风险管理绩效和项目风险管理绩效，并根据不同工程项目的特点来进行考核、评价。第二，加强工程项目生产过程中风险管理的审核。在工程项目生产过程中，企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审查与指导，以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产过程前期的监控，以预防风险为重点。第三，对风险管理出色的项目经理进行有效的激励。通过对项目经理风险管理考核、评价，对表现出色的项目经理进行激励，具体的措施有：以工程项目为单位对风险管理较好的项目，在企业收取的管理费中进行优惠。每一年度进行风险管理的个人评比，对处于风险管理绩效处于前列的项目经理进行奖励。第四，定期对项目经理进行风险管理的培训与教育。对企业制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯，还可聘请风险管理专家来企业进行统一授课，让项目经理都参加。此外，经常组织企业内部的项目风险管理研讨会，让大家分享、交流好的风险管理经验。
三要加强项目经理队伍建设，发挥项目经理的关键作用。项目风险管理的好坏，除了有好的机制以外，最重要的就是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是最重要的，如何选择、任用、考核好项目经理，是抓好项目风险管理的关键。具体可从以下几方面来抓 好这项工作：第一，建立好项目经理的人事管理台账。将企业内的每一个项目经理的个人信息、工程业绩、管理能力、经济实力等信息进行汇总，建成台账。第二，根据项目经理的相关信息，在企业内部组织级别评审，总体可划分成三到五个级别。级别的评审可每年或每两年进行一次，类似于技术职称的评审。然后明确每一个级别的项目经理在企业内享受的待遇，待遇的高低可从企业承接工程项目分配、管理费费率、企业股权和各项福利等方面来区分。第三，项目经理的考评可每年组织一次。考核指标主要从工程项目质量、安全、项目管理效率（如工期管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创新能力等方面进行考核和评价，并在企业内评选优秀（或先进） 项目经理。第四，项目经理人才队伍的选择和培养。在企业业务规模不断扩张的过程中，项目经理的数量要不断增加，同样也有人才的瓶颈问题。目前企业有从外部引进和自身培养两种方式，很难说哪一种要好，哪一种要差。但是，外部引进的方式风险肯定要大，这是最值得大家注意的一个问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研，以及加强在磨合期内的监控。
作为目前国内的民营企业来说，项目管理的模式绝大多数为项目经理承包制，这种模式和管理制度进入我国已有二十多年。从引进之初到现在，这种模式给建筑业的发展起到了非常大的促进作用，但是也暴露出不少的问题，特别是以包代管、项目经理的素质问题在现阶段已显得越来越突出，这些问题使工程项目的质量、安全、工期、分包管理等方面的风险难以控制。这种制度是否在未来仍能适用，或者还能适用多久，这是一个值得大家共同探讨的问题。但可以肯定的是，任何一种管理模式或制度在时间和空间上都有一个适用范围，随着我国社会经济的发展变化，这种管理模式应该不是一成不变的，这需要大家在今后的工作中进行研究和探索，也可以向先进的国家和地区进行学习借鉴。
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