”管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。“ -- 彼得·德鲁克
工作十余年来，作为职员被人管理过，也管理过中大型的团队，自己也曾经自主创业。如何管理好一个团队，是这些年一直困扰我的一个问题。结合管理学大师对“管理的本质”的阐述，及自己十余年对管理工作的理解，谈谈自己在管理方面的看法。
1）管理面临的困境
自大学毕业到现在，经历了大大小小5家公司，有外企、民企也有国企，也与很多外部公司的高层管理者深刻交流。很多企业及管理者都面临同样问题，如何让管理产生价值，推动公司发展。他们会说企业有着好的企业文化、合理组织结构、完备的公司制度、和谐的同事关系，高领导力的负责人，良好的市场和外部环境。但还是无法使公司高速成长，总是感觉存在很多的困境。大家也经常反思 “目前的组织结构是否需要调整？公司的制度是否已经完备还是根本不需要这些制度？和谐的同事关系是否真的有利于推动工作？对市场及外部环境我们是否有效利用？是大面积招聘扩大团队还是保留小而精的团队？”如上这些问题，我所经历和了解的公司 80% 都会碰到，很多管理者也经常会问企业及个人的管理是否有效。
2）有效管理的方法和工具
随着互联网的普及和获取信息的便捷，管理的著作和工具经常被提起。著作方面如管理学大师德鲁克的《卓有成效的管理者》和泰勒《科学管理原理》等。在工具方面有外部环境分析的PEST模型、竞争战略的五力模型、SWOT分析模型、5W2H、PMP项目管理工具等等。个人认为掌握管理的知识和理论很重要，但是不能仅限于“了解”而不求甚解的程度。所谓多读书不如无书，对管理知识了解而不掌握只会沦为“邯郸学步”的结局。在公司中我们也经常会见到这样的情况，大部分的管理者都喜欢大破大立，这样才能体现自己的价值，对得起公司给自己的薪水。大家应该能经常看到这样现象，新招来了一个研发总监，立马会对原有的团队和产品大肆指责，恨不得打入十八层地狱。重新引入“新”的技术及”先进“项目管理理念，团队更新换代、产品重新开发等，搞得乌烟瘴气；公司新招来一个人力资源副总，立马会对原来的人力资源体系进行推翻，引入自己在外部大公司或者书本上“先进”的人力资源管理理念和知识。薪资结构重新调整、绩效考核制度重新制定、组织结构重新梳理等等，搞得鸡飞狗跳；来了一位市场营销总监，立马引入自己在原有公司“成功”经验，大力改革，搞得团队怨声载道。这样盲目的改革对企业是非常危险的，销售还可以直接通过收益来评价改善，研发可以通过进度和质量评价优化，但是市场、人力资源、财务、安全等等是没法直接量化的，只有从量变到质变后才能看得出好坏，所以更需要谨慎。
3）管理创造价值
通过个人对管理的理解，我倒认为管理者新进入一个领域或者企业，不要着急大刀阔斧的改革。要始终相信“存在即是合理”，任何事物一定有它存在的价值。比较推崇丰田汽车的精益管理理论，如大野奈一的圆圈法则，通过观察了解目前企业存在的问题，针对问题提出有效解决方案并坚定实施。企业和员工每天都在不断的更新、迭代、进化，这样才能使管理创造价值，并保持别人无法超越的核心竞争力。
总结
管理者不要盲目大刀阔斧的改革，除非是完全新兴的领域并且已有完备的方案和风险应对措施，因为你所知道的可能都是错的。管理的本质在于创造价值，坚持微创新,每天比昨天好一点点,持续改进。愿以此小文与您共勉。
管理办法：
1)在一个月内让每个员工编写工作日志，将他每天的工作及所花时间记录下来；
2）小组讨论，按员工每天工作是否产生直接价值及不产生价值进行分解；
3）对于不产生价值的工作，通过组织和流程的调整进行优化；
4）对于产生价值的工作，通过技术改造和协同配合，提升工作效率
5）能用机器和信息化替代的工作(如流程审批)，尽量用机器和信息化替代；
6）对重复执行的工作进行汇总，交给专人处理。
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