The Lean Startup

The Lean Startup，起初听到这个词让我很难与大名鼎鼎的精益创业对上。

不过封皮内页的这段话，很吸引我继续看下去，也让我思考着自己的职业：

“成功地执行一项无意义的计划 是导致失败的致命原因。

如果企业费劲心思开发出来的产品没人想要，那么是否按时、按预算完成计划就无关紧要了。”

第一章    创业即管理。着重描述了精益创业的来源 – 日本丰田公司的精益制造理论。而将管理模式提高到如此地位，是我始料未及的。精益创业的思想会将企业的流程周期缩短，也就是提速，可是快并不代表乱，所以如何快而不乱，相信也是精益创业理论需要时刻铭记的一点。当然，个人认知创业不能只看重管理，如若如此简单，那大公司管理职位出来的人，个个都会创业成功了。突然联想到另一本书，《失控》：如若基础（管理）已经打好，一切创新都会自然而然的在基础之上衍生出来。

第二章    对于创业者的定义。书中将创业者约等于有创新精神的从业者，无论是来自成熟的大公司，亦或是徘徊在悬崖边的创业公司。同样个人认为，这一部分有失偏颇，不过作为兜售想法和理论，将受众群体划分的更大，还是有好处的。不过不得不承认，现实中有些大公司确实也有创新不断的产生，比如Google的“板凳”计划。

第三章    经证实的认知。这一章阐明了精益创业理论中最为重要的一环：根据反馈和正确的认知调整优化产品。听起来似乎很简单的理论，但其实恰恰是决定创业生死的。这一环关键在于如何找寻到正确的方向。之前我一直难以分清敏捷开发和精益创业的区别，但读完这章似乎有了些认识。敏捷开发只是软件开发管理的一种方法，而精益创业更像是在此方法上生出的花。

第四章    实验。这一章结束也代表第一篇 愿景 的结束。以这本书的章节组织，第一篇结束读者应该对精益创业理论有了入门级的认知。实验 顾名思义，尽早以低成本的方式验证你的想法/模式，避免打造产品已经耗费了大量的人力物力后，才发现跑偏了。整个章节举了数个例子来支撑论点。但个人认为验证这一步是需要考虑不同的case，如何把这个实验做起来，才是比较难的一点：既没有耗费太多成本，又得到了验证的结果。另附：今天在虎嗅上看到了一篇被称为精益创业plus版本的文章（Steve Blank），里面归纳精益创业就是一个 build-measure-learn的循环，而plus版本是：idea-build-code-measure-data-learn。

第五章 飞跃。The leap of faith 即信念飞跃（书中这个翻译确实很让人难懂）。其实主要本章节就是在讲述如何创新出靠谱的商业idea：大胆假设，反复推敲和验证，关注idea带来的价值和增长，接触第一手的信息来源和用户，适当的分析信息调整发展策略

第六章 测试。MVP终于被祭出。最小可行性产品，之前在好多的地方都看到过这个概念，文中阐述了MVP的一些让人难以想象的形式，比如视频，或是早期无自动化程度的产品服务，这一切都是为了先行验证你的想法是否是对的，同时又希望以最低成本来验证idea。

第七章 衡量。流程 流程还是流程，重要的事情要说三遍。如何把流程建立好，才是一个企业长久活下去的根基。这一章的内容之前接触不多，描述了如何通过数据来决定产品的走向。首先是要避免虚荣数据，也就是需要时刻铭记数据背后的数据，例如不能因为某个点击量一直升高就认为企业运转良好，可能要关注升高的增长率是否提高。还介绍了一些同期群分析，A/B test等。最后，数据衡量是一个长久的事情，甚至跟产品本身生命周期一样长，因此数据分析报告需要秉承三个原则：可执行 可使用 可审查。

第八章 转型还是坚持。打散了说，一整章就是告诉你转型要果断，不要被一些虚荣指标蒙蔽了双眼，否则就是早死和晚死的区别。转型一向对于创业者来说是非常有挑战性的工作，因为转型常常意味着之前的努力都是没有特别好的结果的，因此转型才更需要勇气。文中给了一个哪些地方会有转型发生的list：放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。

第九章 批量。这一章用处不大，着重就是想说小批量的投产、研发要比规模化更好。从全书论点来说，小批量更利于快速迭代。不过采用何种策略或者采用混合的策略还是应根据实际情况决定。

第十章 成长。感觉这一章是很核心的，有关业务增长。着重介绍了增长引擎。增长来源主要可分为：口碑相传、产品使用带来的衍生效应、有资金来源的广告、重复购买或使用。增长引擎分为：黏着式、病毒式、付费式。黏着式增长引擎关键是顾客流失率。取得新顾客的量超过流失的量，就可以增长。病毒式增长引擎，是需要让用户使用过程中，自然而然的替你传播产品。病毒系数越大越好，1为分界线。系数的计算就是1位用户使用，可以为你带来几位新用户。付费式增长引擎：简单说就是用户在使用产品的付费生命周期内，公司收入减成本，即所得利润，利润越高发展越好。

第十一章 适应。这一章主要描述了企业内部加速的方式。其中主要描述了“五个为什么”方法。这种方法对于解决企业内部已经存在的问题，比较有效。比较利于让企业能够快速调整方向。如果把企业比喻成一条鱼，这个就是鱼的尾部最重要的肌肉群，加速鱼在行进中调整方向。

第十二章 创新。沙盒模式、如何将创新的产品、想法商业化，变为正常企业运转的常态，是此章节的重点。作为一件事情的掌控者，如何建立一个可持续化的创新模式、流程，是让企业可持续创新的关键。

第十三章 尾声：杜绝浪费。体系、流程、模式，要大于某一个人的单打独斗。其实这个理论在很多地方已经被验证过了。公司体量小时，靠的更多的是某个人或某件事的影响。但是公司体量大了，体系、流程、模式，规模化更能左右公司的走向。