1月11日，2019数智未来峰会暨技术领导力峰会在上海成功举办，会上，苏宁IT总部执行副总裁乔新亮解读了苏宁信息化的三代架构演进过程，分享IT管理的最佳实践，让体系成就核心竞争力。
乔新亮，现担任苏宁 IT 总部执行副总裁，拥有 17 年企业架构规划设计和系统集成的工作经历，曾任 IBM 全球咨询服务部副合伙人，也是 IBM 认证架构师和 IBM 全球技术学院成员。全面负责技术管理和项目管理工作，在苏宁转型的 6 年历程中，经历了公司从+互联网到互联网+的飞快转型及融合，同时，也亲历了苏宁技术团队从上百人到 10000多人的急速扩张及发展，对企业架构规划、设计、系统集成领域有多年实践经验，在架构治理、组织设计方面有很深的思考和领悟，现正和研发团队一起建设高效运作研发体系，持续优化现有海量交易平台，做出有人情味、高附加值的 O2O 平台。
演讲内容
大家上午好！讲到数字化转型，说得很高大上，但其实是很复杂的一件事情。今天我分享的其实是讲IT管理怎么去支持，所以业务的部分会少一点。
下面有一个副标题是让CTO安心管理，让CIO轻松上阵。CIO和CTO，在实际的工作中其实是很苦的一件事情。今天苏宁大概有一万多名IT研发人员，我在苏宁主要抓的部门一个是办公室、管理部门，加起来直管的800多人。
苏宁在全球有五大研发公司，在南京、北京、上海，还有在武汉，美国硅谷也有。目前的系统大概有4千多，将近10万多个服务，一天大概系统发布4000多单。以上这些数据都是在系统里，最近的双十一，大概是1200亿次，也就是服务的交互。目前管理的有27台虚拟机，有85PB的数据。苏宁有8大集团，全中国只有苏宁是这样，包括阿里腾讯都不是。
苏宁不像很多互联网公司，出生含着金钥匙。苏宁已经28岁了，又非常重视信息化。从三代架构可以看到，第一代就是POS门店，连锁式。其实大家对苏宁的印象，最成功的是第一代架构，就是线下式的。第二代架构WCS+POS。第三代架构，就是刚才大家看到的，苏宁99%的都有这种变化。SAP财务总账，所有都是自主研发的。
在这个过程中，看到的都是亲历其中的，我用血泪、痛苦这些词来形容。其实挑战巨大，要从一个一千多人的研发队伍成长到一万多人，有IBM、微软，有来自于互联网公司，有来自于自己团队。这个过程中，系统要转变成自主研发的，然后要从原来的这种大版本迭代转向快速交付的，其实要快就会带来问题。
在这样的挑战下，怎么去做管理？这是件非常难的事。总结下来，就是要有一个目标，建立追求卓越，建立信任，这是根基。大家都要去追求卓越，合作的基础是信任。人多了就会有斗争，怎么去培养一个信任的关系？其实是最高级别的leader不仅仅思考，怎么去建立信任，怎么去追求卓越？这是很重要的一点。激励体制如果和追求卓越、建立信任这两个结合，它就会是完美的。
回到今天的主题，在这种基础的情况下，有三个要去抓。人的管理、产品的管理、体系的管理。我分别来去讲。第一对于人，其实在这么大的一个研发队伍，都是一帮聪明的人，大家说对着电脑去做。但其实它是企业的核心竞争力的一方面，怎么让激发出他的这种潜力来？其实要不断的培养平等自由、培养优秀，包括上面讲的卓越，要不断的在日常当中落实这个事，要强调沟通协作、创造价值。关于人的部分，信任是最大的权利。这件事情是最难做的，但是要持续不断。其实在座各位都要去思考，如果你管的团队下面信任都没有，管理是很难的。所以我说信任是最大的权利，管理的过程中要花时间在这上面。
具体管理的时候，要利用数字化的技术，做数据化的管理机制，基于数字资产的绩效激励管理。如果管三个人，可以靠人管。当你要管一万个人的时候，是件很麻烦的事情，尤其是你怎么让大家协作？管理对象做的是什么？是数字资产，它所产生的产品，服务，其实都是资产。关于对人的管理，苏宁建立了160多个管理规范，这叫从无到有。每一个规范都有很多个要求、条目，很具体的，都要大家遵守。这是要做大量的工作，从无到有、从有到无。
关于发布，这个我们没有做到，但是我们在帮他们。7乘24小时无人值守，一万多个人怎么能够持续迭代？我们的目标就是7乘24小时无人值守。为什么现在能做到一天自动化测试、秒级发布？关于这一点有很多能力要提升，就关于发布时间。苏宁4千多个系统，比如说订单中心，一个订单中心就有600多台虚机，现在要在30秒之内发布完，30秒之内回馈完，而且都是一键的。
19年我给团队定的目标是1秒就发布完，这个发布快是7乘24小时无人值守发布的其中之一。自动化测试，现在做到80%的服务是有自动化的测试的，还有一键建站，关于需要测试环境，要通过一键拉起一个测试环境。今天我们金融已经在使用，中台也在用。关于系统配置，尤其是数据，都要对应产品进行支持。一方面大家要忠诚最佳实践规范。另一方面很核心的，要让我们的研发团队有拿着好“武器”，不能是拿着长矛去战斗。长矛、小米加步枪、火箭弹，这是数字化很核心的能力，让人有战斗力。
人做什么？做产品，做卓越的产品。尤其是在我直管的团队里，任何做一个项目，我现在在全苏宁还没有做到，在我直管的云团队，任何一个项目必须有10倍。5分钟，为什么下面就是30秒？因为要上一个量级，5分钟是300秒。所有的都是按照量级在往上提升。大家都在提怎么去面向用户，面向业务。这个过程中有很重要的，要做卓越的，就要允许犯错。如果一个公司里没有允许犯错的文化，我觉得持续改进这件事，基本上没有落脚点。要大胆试错，要敢错，不要怕错。一切以产品为主来管理，架构、稳定性、安全性，所有的都要归到这个产品的角度。
关于产品卓越的部分，我补充一个，在苏宁里边我们云团队提供了叫用户体验的监控产品。可能是苏宁做的所有的研发的产品，在用户体验上，每一个用户好的、不好的行为，是不是在转圈，是不是在出异常？包括这件事情是后端的哪个系统导致的，我都知道。我知道我们有大量的异常，海量的异常，很多用户在经受不好的体验，我不想说我们做的都好。但今天我能知道，所以要去聚焦，大家要去解决哪些问题。有产品能支持你，有数据能支持你做这些决策。
人和产品很重要，相比较我们认为更重要的是体系。体系才是企业里的核心竞争力，优秀的人没有，可以招来。优秀的产品没有，我们可以完善去建。但是招来的人能不能留住？产品能不能持续的确实在往上？这个体系就是面向产品要去固化组织、明确流程，要重视新技术，要用数据化管理洞察数据，大处着眼小处着手。这是核心竞争力。
上次我去华为交流，我当时给他们老总一个评价，我认为我在苏宁做的这点比华为好。但是华为比苏宁哪里做得好？第一激励制、第二业务流程比苏宁要好。这是我们要去学习和加强的。关于激励，我认为是华为最关键的，它的里边其实是一个非常完善的体系，我建议大家也可以学习、了解。真的很重要，所以我把这个都归到这个体系。
企业没有优秀的人其实不用担心，企业没有优秀的产品也不用担心，体系才是真正的企业文化。如果一个管理的体系能让一万人天天感觉到这叫文化，在约束他的言行，在约束他的工作开展的各种方式，这叫文化。当然这个体系就要持续的改进和完善。
我总结一个叫体系成就核心竞争力，IT as a Cloud。大家今天都在讲云、大数据、AI，我想讲今天根本没到那个时代，CIO关心的是IT整体的管理，怎么能让企业有核心竞争力？这件事情有没有一个平台很好的支持它？我说这叫IT as a Cloud。
在苏宁里边，其实很简单，就叫苏宁云。我刚才讲在全苏宁只有一个云，全集团出现在这里的产品，全集团没有任何人有权力能去做转变，这是苏宁以前管理，12年到18年已经管理了6年，这是一直在推进的。要强调的就是它是面向业务，面向CIO和CTO的，怎么去帮助业务发展？比如这里所有企业里的东西都是资产，针对这个资产，要对它有治理，要有绩效。监控呢？除了底层比如说基础设施等等监控，帮助你去做控制定位。
比如特别强调上面用户体验这块，所有的用户的行为其实都是能够去被分析和利用。我们现在在做的是能监视到，同时促进内部流程的打通，每一个都要和内部流程再去打通。这个都是一些平台类的场景，包括刚才讲的有关于研发，怎么让我们思考？整体苏宁对于云团队，从我的角度考核，云团队人员增加，在集团必须有架构。同样一个研发人员，因为你使用云，生产效率大幅度节省。所以云要不断地往上去长。
第一个迁移能力，苏宁早期做了信息化，用了IBM的全线产品。今天一个都没了，我就举个例子，我经常讲的光一个DB2，我们迁移了4千多。大量都要去做迁移，有很多迁移的产品。整个研发的能力，从项目开发、测试、发布，也都是研发的产品。因为都是自主研发的，所以也在持续地迭代。监控，市场上的监控产品，其实就是监视产品，没有控制。目前我们就中间的决策分析部分，现在其实是系统分析加人在共同的做这个决定，我们希望逐步把这部分最后都被替换掉，体系都已经在这里了。
如果今天发生问题，我想知道在上下30秒做过什么变更，所有数字化资产的变更，都在里头，所以它才能够做这个对应的控制。现在这些关键是在我们和基础的产品都集成在一起，它是自然的，你只要上线，它就带这些能力了。
还有就是治理，你这里有个平台，剩下的8、9千人去做的东西，其实它的质量，效率都可能有问题。所以你要有报表，有数据能够去看到，要对服务进行治理，对系统的稳定性治理，要对整个的安全治理，对研发、发布等等治理，能让所有的研发团队看到它的数据。最后让我们以上的问题，利用比如一键建站、自动化测试、秒级发布，用这些能力让前面一开篇讲的问题，都能够去解决掉。
19年我们苏宁云要正式对外了，也就是把以上这些做到真正的一个产品。我们已经做了将近有9个月了，一直在做产品化。产品化的目的，做到的就是我不谈公有云。如果你需要，你推两个机会去，以上讲的就能达到效果，就能解答。
我过去在IBM是做咨询的，我跟很多人讲我原来是卖PPT的。为什么别人会买这个东西？因为他真的会从深层次、高端的说这是需要的，但不好意思，它没法落地，这需要执行。所以我在苏宁的6年，其实在做的就是让PPT变成一个真实的场景。谢谢大家！
采访时间
记者：简单介绍一下苏宁的零售是怎样从传统到所谓新的过程？
乔新亮：苏宁今天IT的研发有11000多人，放眼全中国，11000人放在一个软件公司，这也是一个巨无霸，所以11000人要投资多少钱？真金白银投下去，这才叫重视。11000人这整个其实代表着苏宁数字化转型的决心，这过程其实是很难的。转型是难的，比如说你就是一个数字化出生的居民，是一个互联网企业，这是容易的。但是苏宁已经28岁了，整个过程中，第一个是战略的远见和洞察；第二个就是真正的去执行，去操作，多少企业是喊在口号上，你看一下IT的投入就知道了。所以，能够在一代一代的浪潮中站在那里，其实是有原因的。今天对于整个企业的发展，数字化这就是个趋势，不分行业，跟零售业无关，任何行业，你不去做数字化肯定淘汰，最终好的结果就是被人收购。
记者：所以您觉得数字化转型的过程中最难的地方在哪儿？在于意识的变化吗？
乔新亮：数字化转型我觉得最难的在于战略执行，不是战略。公司里边很多是战略口号，没有说真的要去战略执行，我相信大多数公司也不能像苏宁这样投，一年投几十亿、上百亿的IT投入，这是不太可行的。但是，是不是有个清晰的战略，并且去做战略执行？你知道到底要啥，但是有一点，说不投就想要成果，这是不劳而获，这是不可能的。
记者：苏宁IT的预算能够占全部投入的大概每年的百分之多少？
乔新亮：这部分其实应该是这样讲，大概能占到2%，但是因为苏宁是零售企业，零售企业的特点就是你有大量的这种买卖进出。所以，它占比并不高，就是你从数字看并不高，但是你去从整个制造去看的话，它确实真的很高。
记者：传统的零售业的巨大变革和电商的零售业的变革都发生在国外，为什么传统跟互联网、数字化紧密联合这种巨大的变革却非常明显的发生在国内？您怎么看这个事情？
乔新亮：有几个原因。其中有个很重要的原因是在中国支付数字化做得好，比如说你今天去美国，你去欧洲，你会觉得它是蛮荒之地，去了之后，还要掏现金，是不是觉得不可思议？在欧洲，这是个很普遍现象，支付数字化做到位以后很重要的一个就是随时随地支付，随时随地的支付零售里的这种融合的场景里有一个东西就可以了。至于其他的，比如说商品的数字化、用户的数字化，国外国内都去做了，但是支付的移动的数字化全球最领先的就在中国。所以，发生这个毫不意外，一定是在中国这里。但是中国相比欧洲、美国移动数字化，不只是零售，其实我想举的例子也算零售。举例你今天如果去看一个电影，他只问你收两块钱，你会不会看？在手机上，你会看对吗？你会看。但是如果移动支付数字化不普及，你怎么看？你都没法交这个钱，在欧洲它就是这样。所以在中国，你在这种支付数字化做得这么便捷、这么方便的情况下，你其他的都有了，你可以随时创新。创新你就可以上来，很多都出来了。
记者：那在这样的一种社会环境下、支付环境下，是不是数字化基本上成为每一个企业，传统企业、零售的企业的必需的转型的道路？
乔新亮：不是零售企业，是所有企业。我刚刚讲了，没有数字化，企业一定会死，当然了，你说我这家企业还活着，其实它已经不是当年的企业了，它已经在做数字化了，如果是它不做，它一定死。因为这是个效能，企业的根本是为股东创造价值、提升效益，数字化就是能提升效益。你支付，不用去银行了，你去做任何的东西，如果能在一个虚拟世界里做，它比你一个物理世界看到的是什么，是效率。但人会活在真实的世界里，所以会有真实世界和虚拟世界的结合。如果一个企业里的经营能到数字世界里的都到数字世界来，只有不得不和你物理世界接触的才在物理世界接触，这和一个全部在物理世界给你提供服务的，哪个效率高？如果做得好，它不是一点半点，它是量级，这是高维打低维。所以很简单，这些企业一个都活不下来。但是它不一定会死，因为它变了，如果再过十年，它还活着，其实实质已经变了，它不是十年前的那个自己了，是一个新的企业。如果它一成不变，不去做数字化，就是用IT信息技术武装自己，肯定活不下来。
记者：谢谢您的分享。
大会演讲内容整理有删减
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