导读
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。
当前，绩效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。
雷军：KPI已经不适用现代企业的发展
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
为什么公司推行考核，员工流失更大了？
有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，
所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。
这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：
1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。
2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”，例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要做这个结果的可能性几乎为零。
3、为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。
4、力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000（绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2个月有奖励，也不超过200元。
在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。
在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。
慢慢地管理者发现，
一是自己再怎么努力也达不到目标；
二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；
三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。
虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，
时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。
在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：
1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。
2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。
3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。
最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的。
为什么公司订了考核目标，业绩反而下降、员工如此反感？
某连锁服务企业，原先大部分员工都是拿固定工资的，中高层管理人员拿的是年薪制，即月度薪酬是固定的，年终通过考核发放年薪部分，其中年终薪酬占全年薪酬30%-40%。
原来这部分的工资到了年底也是足额发放，所谓的考核只是一种形式，若公司业绩好的话，老板再补多几年月的工资作为年终奖。
但是这几年，市场萎缩业绩下滑，老板觉得自己一个人撑着很辛苦，但是管理者依然按过去的状态开展工作。老板着急员工不急，老板自然就要想办法解决这个问题。
2017年新年伊始，老板跟所有管理层谈话，宣布公司订下了新年目标，并且将目标与管理层的年薪部分挂钩，而且力度不小。在2016年，公司营业额约8000多万元，新年目标为9800多万元，可是2015年为8200多万，也就是说上年比上上年是下降的，而新年目标反而上升了20%多，其他目标包括毛利额、毛利率、成本率、费用率等指标也同样提出较高的目标要求。
管理层人员虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满，但是碍于老板威严，不断公开挑战，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱着努力试试看的态度干了再说。
转眼到了2017年底，公司营业额目标不仅没有达到9800万的目标，反而出现了极为反常的结果：
1、当年营业额8500多万元，相比上年略有增长，但离预算目标相差甚远。
2、由于公司是按营业额9800万元来订预算的，为了达到这个目标，公司增加了宣传费用开支、增设了30多个工作岗位、购置了一批新的工作设施、储备了不少的管理层人员，从利润来看，上年是680多万，当年只有320万元，整整下降了一半之多。
3、全年除了离年终最近的第4季度，大家很拼命（因为目标兑现就在眼前），其他3个季度，管理人员对考核并无紧迫感。
到了真正要兑现考核的时候，老板安排HR和财务通过考核结果计算管理人员年薪，很多人的年薪都打了对折，消息不径而走，引起员工极大的不满，大家纷纷表示，这一年我们都很用心、很辛苦，而且营业额还比上年增长了，只是老板目标订的太高，至于利润下降主要是因为市场、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以减扣年薪非常不合理等等。
由于管理层的不认可，老板只能想办法妥协，于是老板做了一个折中，在年薪对折与全额之间找了一个平均值。
即使这样，在年后依然有几个关键部门的负责人提出了离职，老板通过给他们加薪的方式才把人留下来。
为什么公司给员工加了绩效工资，员工依然不满意不努力？
这十年来，由于劳动力市场发生形式上的逆转，招人难、人员流失大，成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人，但依然不能从根本上解决这个问题。
有一家工贸型企业，前几年就开始推行绩效考核工资制，即将员工的薪酬主要分拆为两个部分组成（除全勤奖、交通补助等以外）：基本工资+绩效工资。最初的时候，绩效工资也是从原来的固定工资中挖出来的，然后公司又往绩效工资中填入一部分（即每年额外加的工资），绩效工资与部门或岗位的KPI考核结果挂钩。
举例说明：
比如人力资源部经理，原来固定工资是每月10000元，现在改为9000元（基本工资）+1000元（绩效工资），为了推行KPI，老板以加工资的方式往其绩效工资中填入了1000元，当年其薪酬结构就变成了9000元（基本工资）+2000元（绩效工资）。以后每年加的工资都往绩效工资项目里面装。
在加了绩效工资后，公司每月都要推行KPI考核，并将KPI考核结果与绩效工资部分挂钩。不过，订立 KPI考核指标的目标，一般都比过去的结果高不少，比如，去年某月员工流失率为4.5%，公司要求下降10%；去年员工工资费用率为22.6%，公司也硬性要求下调至22.1%。在这种考核之下，该名HR经理每月只能拿到80分上下，100分是满分。这就意味着他的绩效工资基本上都要打上8折左右，平均每个月要比原来的基础工资少拿400元。
当时老板自己认为这没什么问题，因为公司给他的绩效工资项目中预先装入了1000元的，现在每月扣点没关系，因为HR经理每月还是多拿了600多元的。
可是，人家HR经理不这么认为。头两个月他还能接受，因为毕竟老板给他加了工资的，而且确有不少剩的。慢慢的他变成了忍受，后面他实在受不了，找老板沟通，否定了KPI的存在价值。为什么呢？因为他在两三个月以后，开始认为11000元/月是他应得的工资，现在老板订出这么高且极不合理的目标，分明就是在扣自己应得的劳动收入。
这种情况，不仅是HR经理不满意，其他的部门经理也在不断抱怨和反馈类似的问题，而且有不少管理者消极怠工，认为受到了老板的刁难或不公正待遇。
反思：KPI到底错在哪里？
上述的三个案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPI模式。
在这几个案例中，员工错了吗？还是老板错了？
其实，员工加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错？老板给员工加了工资提出要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是管理需要的！
那么错在哪里？我认为问题的根源还是KPI这个传统模式！因为KPI本身存在以下五个重要问题：
1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就象汽车没有配置发动机。
2、KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可？
3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值，KPI是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。
4、KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力如果达不到目标，也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬，而旺季之下企业可是多赚钱的季节。
5、KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣在100-300元左右的幅度，力度显然小的可怜，无法调动员工的工作热情。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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