李 进 项目管理者联盟第47期PgMP培训班学员 2019年12月获得PgMP证书
一、项目管理者联盟：李进，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您自己以及你的工作经历与职责。
李进：我有二十多年的项目从业经验，每一步都充满艰辛和不屈。非常感谢项目管理者联盟给我机会写下我的认知和感受。
回顾一下，我的工作经历大概是9年的基建施工经理，7年的供应链项目(高级)经理，之后迄今为止约有7年的基建投资类项目经理(总监)，这也是我目前从事的项目类型，这类项目相对于前两类项目复杂很多，它由多个子项目组成，而且子项目之间共用资源，相互依存，能够产生更大的收益。所以在PgMP培训考试之前，在工作中采用了类似PMI项目集管理的方法论进行的管理。
通过项目集管理PgMP的学习和认证后，现在的我有了一定的信心：能将PgMP的知识适应性地应用到工作中，我相信所在公司、项目和我个人都将从中获益匪浅。
二、项目管理者联盟：您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
李进：我是2008年通过了PMP认证，大部分工作经历是在外资企业，个人对美国项目管理协会发布的项目管理体系的认可度相对较高。随着所从事的项目自身复杂程度、不确定性等的提高，有了进一步提高自己项目管理体系知识水平的需求的初衷，另一方面时间上允许，就参加了培训和认证考试。
最初对PgMP的培训机构不熟悉，毕竟有十年没有参加类似培训了。在多方咨询过程中，项目管理者联盟的莎莎给了我很好的建议，所以参加了项目管理者联盟的培训，在此对莎莎表示感谢。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
李进：我对整个PgMP学习的体会和感受想说三点：
1、 项目管理者联盟的PgMP培训必须参加，林老师的培训课让我受益匪浅!
2、 参加课程前必须自己阅读理解SPM两遍以上!
3、 在培训过程中，一切行动听指挥，全身心投入，目标是贯穿理论逻辑，理解并强化记忆。
学习价值在于，就如同网络游戏中配备了更加精良的“理论装备”。站在自己职业生涯的路上，学习和理解了项目集管理PgMP，重要的是能力上能更加自信的去管理更复杂多变和不确定的项目集!
从提升角度来说，我觉得关键的一点在于：PgMP是一把利剑，捅破了PMP的“天花板”。让你站在高处，自上而下，理解了企业的战略，也知道为实现战略所需要采用的规划和战术，并落实到项目的关键要素上，从而它们的根源和在单个项目中的落地成为一体。学习了PgMP后，才能从理论和实际工作中真正理解和应用“战略一致”!
还有一点提升就是关于“收益”和“收益管理”。简单来说，PMP中强调的是交付物。而SPM中关于收益相关知识的理解和认识，让人豁然开朗，结合在工作实践中的领悟，一方面能帮助认识到为什么有这些交付物，另一方面也能认识到这些交付物是如何服务于企业增值的，这些精要之处，都是在PgMP的学习过程中逐步点点滴滴领悟和理解到的。
比如在公司里作为一名众多的项目经理中的一员，同时管理几个或者十个以上的项目，衡量合格的标准可能是进度、成本、质量、客户满意度等指标。而其中优秀者，可能考虑到了资源的整合，从而产生成本的降低或效率的提高。如果思维再提高一点，你能够在项目管理过程中，领悟到“在复杂和不确定的环境下，能时刻寻找捕捉变化”，并可验证其新的收益或收益增值，能够给公司带来更大的价值，最后获得公司批准。因为能做到这些，是基于你对公司价值、使命和战略的正确理解，运用自身的知识和能力“挖掘出来的机遇”。这无疑是自己能力的突显和自身价值的提升。
而要做到这些，一定要学习和领悟SPM的管理理念和方法论!
四、项目管理者联盟：请问区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
李进：我个人认为，在实际工作中，区分项目、大项目与项目集，掌握它们之间的共性和区别，对实际工作的指导意义可以说是至关重要的!
任何企业为了发展，为了更大的利润，从制定战略目标到实现项目集目标，实现项目目标，产生收益，创造更多的价值，value for money。这个过程中，都或多或少经历了portfolio、program、project所定义的三个阶段，这三个阶段也有重叠，缺一不可。
具体到每个公司，在管理流程上，组织结构上突显或没有设置而已。但其核心的责任、结果、决定、信息等都经历和完成了部分或全部。这是我的个人感受，如果没有这样，就如跳级下楼梯，有潜在的风险，带来的就是损失和可能增加的成本，甚至导致项目中止或失去生命力的极端情况下，对企业的生存带来威胁。
由此可以看出：
1、 掌握项目集与项目的共性，从概念到规划到计划到实施，不断深化落实共有的关键要素，前者的结论是后者必须追随保持一致的，后者是对前者的深化和调整，最终目标是唯一不变的，即产生更大的收益。
2、 掌握项目集与项目的区别，有句是这样说的：先do the right work，而后 do work right,。关键在于从上到下，在不同的阶段，基于该有限的信息和能力做出正确的选择。有了完备的规划，在执行过程中做正确的事情。总而言之，在不同的阶段，有不同深度、广度的工作去完成。有了清晰的区别，就不会做出不切实际的计划或安排，减少因急功近利而导致的不必要的付出。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
李进：在我个人的实际工作中的感受是：无论是项目集管理还是项目管理，重要的核心管理理念就是一条：做一切有利于项目集或项目的事。
特别是项目集的管理工作，是一个自始自终纷繁复杂且变化莫测的过程。这一理念需要在每一位项目集干系人的头脑中建立，并逐步形成为日常与项目管理相关工作的原始驱动力，不论是从事100%或者部分的管理工作，这个理念都将影响他们的工作态度、方式及效率，也就直接反映到项目集管理的整体绩效。
项目集管理者需要理解到：每一位项目集干系人都有自己的思维和利益，有自己的“小算盘”，也要理解到这是无可厚非的。关键的是：项目集经理有责任倡导并实践这一核心理念，并身先士卒地将此理念通过有效地管理工作，融入每个干系人的日常项目工作中。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
李进：项目集管理标准中的管理流程分为定义、交付、收尾三个阶段。
我的具体工作是作为企业的项目管理代表(也称甲方代表)，从事固定资产投资类的生产用建筑群的开发(新建或改建或扩建)、设计、建造及交付全过程的项目集管理工作。
两者相结合，由于实际工作中的项目内涵与标准中项目集的定义相当一致，企业大多是采用项目集来管理，而非大型或中型项目。从管理流程上来说，是高度吻合的。
我的工作中的“开发”，大致就是项目集标准的定义阶段。管理要点就是验证项目“三性”的可期望性(desirable)、可行性(viable)、可获得性(achievable)，核心管理要点就是组织完成此可行性研究报告(内容上大致等同于标准中商业论证的同名报告)，并报批准。
我的工作中的“设计、建造及交付”，大致就是项目集标准的交付阶段。管理要点之一就是将已批准的项目集各要素的深化至可执行层面，当然是在既定的框架、流程和过程中完成，并具体实施。同时有规律地评估既定要素，评估整体项目集的“三性”，并得到既定控制点的批准。
我个人体会，觉得还有一个要点需要表述一下，项目集经理的工作内容相对于项目经理(component manager)来说，管理工作上面的时间和精力分配会更多一些，比如说前者是60%用于管理管理者，而后者可能是40%。简言之，项目集经理更加关注于团队或个别干系人的管理和绩效管理。依据我的经验，我也一直秉执一个管理理念：那就是“专业人做专业的事情”。项目集经理一定要规避越俎代庖，这里体现的是一个信任和团队合作的基础理念。
战略一致、收益交付与治理建设是项目集经理最为关注和评估的工作内容，也是首要职责!这些工作相对来说不是最为频繁的，但是首要的。我经历的评估频率一般是前紧后松再紧，两周到一个月一次不等。
我的理念是：项目集的要素从商业论证发展成为批准的可执行项目集实施计划，自上而下，都来自于企业战略目标和战略规划。项目集经理需要实时控制计划中涉及的要素所相关的资源、风险、假定、限制等，以及对收益或执行结果管理，并确保与战略一致性的有规律地评估，将评估结果及可能的变化、风险等提交批准。而这个批准的过程就是必不可少的治理的过程。
七、项目管理者联盟：您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
李进：简单来说，项目管理体系比较成熟，而且与时俱进。但项目集管理的管理体系的建立距SPM的框架和内容要求还有一段距离。
我认为项目集管理体系的推进和建设任重而道远!而让人喜悦的是，由于项目集标准体系是基于实践的总结和融合而形成的理论，最终是服务于企业，所以我可以看到体系中的关键过程是在企业中存在的，只是没有非常全面地彰显或明确在流程及相关文件中，或者没有设立专门的职位和角色来落实所需的流程和过程文件。
比如说，项目类公司也有为了最终控制成本的整合流程及专人负责，但有限的是突显在某些客户或某类交付物上，更多地是依赖于项目经理的能力和能动性。
我理解项目集管理在中国企业的应用是必然的，是大势所趋。也会类同PMP从1999年进入中国，到PMP的普及应用也用了约十年的时间。
现在PgMP在中国的状态就如同竹子生长，前几年看不到枝深叶茂，但根基却在蓬勃生长。因为我坚信，随着企业的进一步的战略发展需求和面临的市场环境的多变、竞争的加剧，人们会认识到：Program的管理会为企业带来更多的收益和价值，这些不是管理单个项目或者简单项目整合所能够企及和赋予的。
推行PMI的项目集管理体系对我国企业的帮助会是非常明显的，而且也会很容易感受到的。在企业中，Program管理体系的建立不是强加的，动力来自于战略发展需求的驱动力。一旦有了这个驱动力，Program不仅是带来管理理念的革新、方法论的更新和提高，更触动人心的是成本的有效控制和收益的增加，从战略源头就减少无效项目的机率和投入。
我理解，Program在中国的推行主要有两方面的困难：
一方面，PMI的program是方法论，只有应用了才能看到它所带来的价值。而要应用，是企业战略发展的驱动。当企业面临的战略需求达到一定量级，会产生出如何更加有效的管理能够控制甚至减少成本，增加收益。
另一方面，Program的专业人员总量偏少、普及度低。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
李进：PMI Talent Triangle (PMBOK 6th 图3-2)提及能力有三方面：technical project management, leadership, strategic and business management. SPM中列举了6项技能：communication, stakeholder engagement, change management, leadership, analytical, integration.
另外，PMI在competencies framework中对项目集经理的能力的要求体现在三个方面：knowledge, performance和personal。这三个方面的能力都有衡量标准、方法及提高的建议。
就自身行业目前的情况来说，PMI总结的能力需求是有前瞻性的，特别是完全达到strategic and business management这个水平是困难的，比如说其中的business environment analysis。所以实际中对这一点，企业要求一般体现在两点：一是战略意识，也就是确保strategic alignment，另一点就是确保项目集对战略变化的机动性有效性。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
李进：我对于后来者的建议有两条：
第一，参加培训目的是为了考试通过，项目管理者联盟的通过率有目共睹。参加项目管理者联盟的培训是最正确的选择。后来者在培训过程中，只需要一丝不苟地按照林老师的要求一步一步地去做，自己全身心投入，真正付出努力通过考试就没有问题!
第二，我自己的体会，站在自己职业生涯的道路上，如果是真心愿意从事项目管理，那么参加PgMP认证的考试越早越好。因为学习过的同学都会发现，PgMP带来的决不仅仅是一个证书，而是为你的职业生涯打开了一扇门，门后是更加广阔和充满魅力的新天地!
项目管理者联盟的PgMP培训考试通过率是非常高的。这源于培训过程中体现的负责任和专业性。为了跟踪和促进学员在课后的学习实行多管齐下，比如安排专职老师答疑解惑、布置作业、建立微信群讨论等等。就我的学习感受而言，学员是否能够通过考试，很大程度上也取决于学员自身的认真和付出程度。
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