全国急救中心中小企业【2.7】
清零心态：活着
减少焦虑：行动
团结力量：合作
001 我们常常不敢确认损失
要面对损失，确认自己最真实的情况已经发生了。疫情期间公司的影响已经发生了，已经损失了。已经没钱了，员工已经走了，我是否愿意救回公司？
002 关注下一步可以做什么
不是关注谁的问题，谁是英雄，关键是我能做什么。同时团结一切合作力量，创造价值，减少损失。
003 商业咨询顾问治什么不治什么
三治：救命、治病、养生
两不治：返老还童、起死回生
救命：现金流量表，每个月会做账，多少进来，多少出去，就是流量。救命要让现金流量表+，血往进流。方法是“慢付快收”，先换现金，用卖资产或者负债的方式。只有未来的自己，能救今天的自己，因为未来你可以赚回这些钱，你今天要活得足够长，等到未来的自己来救。把一切能变成现金的都先变成现金。用利润换时间。
中国2/3的企业现金流只能支撑1-2个月，要延长到3-6个月，对于个人来说也是要有6个月的现金流。
治病：利润表，摄入能量大于支出能量，收入大于支出。
1】客户资源优化。
盘点员工需要什么，客户现在需要什么，从利润、区域和行业的角度盘点客户，找出重要客户，给出关怀（从口罩信息、物资、渠道、思考的角度）进而开始调整，新行业兴起，新的供应链，停下亏损业务。
2】财务管理优化。
固定成本下降，一切能选择的合作的地方，不招人来做。固定成本下降，变动成本上升，固定成本转化为变动成本。一切可以选择合作的项目就选择合作。遇到障碍，瘦子可以纵身一跃，胖子跌倒了就爬不起来。合作带来反脆弱。
3】组织结构优化。
合伙人制度，小的合伙单位，自己想办法解决问题，赚了钱是自己的，组织应变能力提升。新行业远程办公可以解决哪些问题？为有问题行业提供什么样供应链？
养生：巨人过河不需要策略，巨人的身高体重力量，指资产多随便卖一个都可以过河，自救。
资产负债表，增加资产，抗风险。巨人过河，是不需要策略的。巨人就是资产很厉害，随便卖点东西就可以度过危机。提升资产：
信用资产，有信用，你遇难了，有人帮你吗？
客户资产，大客户对我忠诚吗？遇到疫情，客户会想换备份吗？小客户们健康吗？
管理资产，我的团队战斗力强吗？
产品资产，我的产品不可替代吗？
渠道资产，线上线下的均衡，客服风险。
自救攻略【2.8】
医类资讯：对症下药（针对患者的情况下药）
药类资讯：包治百病（OKR，阿米巴，定位，自己有锤子看什么都是钉子）别相信有灵丹妙药，知道一个事儿就什么问题都能解决.
001 京东：核心电商是什么？自营电商，进货之后物权是京东的，不像阿里是平台电商，核心特征是“负现金流”，拿到货60天后给厂商付钱，22天后基本把货卖完，38天后付给上游。做的越大就越有钱；
002 旅游行业：资源买断，比如买断法国一个航空公司的舱位，核心特征是“库存保险”，旅游代理公司承担了航空公司的风险，其实资源买断的旅游行业是库存保险公司；
003 大宗贸易：石油公司左手从中石油拿石油，卖给GE，核心是“垫资周转”。
004 零售商超：Costco，核心是“库存周转”，周转快，30天周转一次，一年赚12次。
005 咨询行业：润米，核心是“知识库+方法论”，前面公司成功的经验，环境变了，知识库清零了，刘润决定出来做咨询，因为过去大的咨询公司的知识库在移动互联网时代不灵了。
解决问题：
001 线下教育：核心特征“预收款”，一次付钱，小心“债务挤兑”，2003年的时候新东方面对2000万退款申请，收到钱就要交付了。解决方式：线上交付、打折留课、降酬延付。必须做线上交付，然后把线下课程学完，不然线下面临退款。但是，线下交付可以打折留客。
002 旅游行业：比如酒店，核心特征“库存每日清仓”，问题是无法延期销售，解决方式：断臂求生，提前锁单，苦练内功比如这段时间不能闲着要好好学习，因为之后会报复性增长，比如接下来五一。
003 餐饮行业：核心特征“固定成本高”（60%-85%）买菜的钱不超过20%，其他都是房租和工资，问题是现金流断裂，解决方式：清理库存，尽快外卖，员工输出快速解决固定成本的问题。
004 泛家居零售：核心特征“销售节点明显”，现在的问题是如何活到5月1日，解决方式：卖地减租，清库关店，备战5月1日。
005 制造业：核心特征“产销周期长”，面对问题是长鞭效应，现在我们买的东西是几个月前生产的，解决方式：死守现金流，盘点员工供应链，尽早复工，减少长鞭效益的周期。
006 外贸行业：核心特征“远程交易”，面对问题是怀疑和担心，解决方式：政府开具不可抗力证明，安抚客户不断做努力的过程发给客户，互联网转型，跨境电商。
自救三步：
第一，找到活下去的核心特征；
第二，关注未来增长点；
第三，建立相对的优势。
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