打破自己阅读的舒适区，原本这类书籍应该给企业家或者经营哲去阅读的，自己还没有到达那个高度，但也想从宏观上去了解下上层设计；
整体看完有种不明觉厉，作者是从事多年的ceo咨询工作，参与的都是战略&规划等高大上的工作；思路清晰愿称之为大佬级别的大佬；
同样我也整理了一些可参考的观点：
提炼出了增长结构的七大微观要素——业务结构、客户结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构和价值结构，对每个要素，都给出了定义和细化解构。
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利
一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”——日本战略咨询之父
增长五线下的撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线分别可以指向业务结构精不精、稳不稳、全不全、快不快以及高不高；
未来只有三种企业。
第一种我将其称为“原生型数字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。这类公司自诞生起，就具有互联网形态，就有数据积累，未来就可以依据大数据积累往人工智能进化。
第二种我将其称为“再生型数字公司”，这类公司包括苹果、共享单车、小米。这些公司的特点在于本来从事的是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点，当然这些公司的估值比同行业的传统企业高十倍，甚至百倍。
最后一类叫作传统公司，它们数字化程度不高，或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。
菲利普·科特勒在其巨著《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求
需求=欲望+购买力；欲望不等于需求，简单地说，能被支付的欲望才是需求，这即是诸多O2O公司失败的根源——表面上看起来市场繁荣，一旦停止补贴，则需求消失殆尽。需求是客户之所以变成客户的根本原因，是增长的起点。
希望后面有机会重读或实践
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