绩效管理思考

“干得好就有钱拿”，这是自古以来最直截了当的绩效管理模式。创造3G资本集团的雷曼认为，公司要想做的好做的大，必须要给员工良好的待遇，原话是“即便是守门员也要让钱包鼓起来”。就算是那些默默无闻、不搞创收的部门，包括保洁员，在雷曼的原则下，只要是完成了目标业绩，也同样可以拿到优厚的奖金。

以上论断用更通俗一点的白话来讲就是公司不养闲人，只有创造价值的才能收获丰厚的回报。听起来好像是有点残忍，但这就像丛林中的生存法则，适者生存，不适者淘汰。

那么，在这个模式下，我们需要细细思索如何制定业绩目标和奖惩方案更能达到激励的目标。对于奖励，雷曼采取的是可变薪酬制度：也就是，在较低的基本工资的基础上，采取较行业平均水平更高的奖金分配方案，并且通常可以达到工资的4到5倍。很多时候，“比较心理”让企业不愿意公开员工的待遇水平，因为每一个人面试时的表现不同，最终到谈到手的薪酬也会不同，并不是完全根据资历和经验。所以，企业和员工都希望通过外部的奖金多少来实时反映和反馈个人业绩的好坏。

在可变薪酬制度下，为了更彻底的激励员工，雷曼按照层级的高低，制定了3种不同的激励方案：

1. 首先，在3G资本，每一个新入职的员工，也有资格拿到奖金，而不是像其他公司一样需要到转正之后才能加上绩效。并且，奖金的上限不会刻意压制，而是相当于额外几个月的工资；

2. 其次，高一个层级可以拿提成，通常在0.1%到0.3%之间，直接分享公司的总盈利；

3. 最后，更高一级的可以享受公司的直接分红，也就是根据公司的盈利水平获得相应的收入。

当然，有进就有出，雷曼也规定了末位淘汰制度，每年大概会有10%左右的人出局，包括业绩最差的员工，也包括那些不想工作的老员工。动态股权制度，即回购绩效排名末尾的合伙人的股权，再奖励给那些最优秀的员工。如此一来，通过新鲜血液的不断补入，才能保持公司永久的活力。

从拿奖金到拿提成，从新来的员工到资历老的合伙人，可变薪酬和动态股权制度使得每个人都不会有丝毫的松懈。如果业绩低于预期，提成和分红比例就会减少。如果排名末尾，就会自动出局。

然而，很多领导者还是会担心绩效考核会催生一种现象：助长将所有任务指标都量化为绩效考核指标的风气，对短期发展无益甚至是不利的项目，就无人肯做，对于需要额外帮助的任务，没有人愿意承担。企业只放眼短期目标，而不是长远发展。当我们认为所有的工作量都需要进行绩效奖励时，一旦任务因快速变革的市场环境而需要改变，那么首先想到的就是重新约谈条件，再谈工作。从企业规范性、员工便于管理的角度上来说，这么做也无可厚非，尤其是对于庞大的组织，各个层级分明的企业来说，如果绩效指标定的合理，薪酬福利也能够跟上的话，积极良好的工作氛围不难实现。

但相信有过亲身体会的管理者都知道，一味的通过绩效管理来约束员工，会有以下的问题：

1. 降低员工积极性。为了完成目标而完成目标，没有深入的思考。前面说到的，绩效考核常常看重的是数字或者说结果，比如完成了多少的订单，积累了多少的用户，却不太会关注其中的质量，也就是说，是否是长期用户，是否是长久的订单。“客情关系”，在这里也是很值得考量的一环。如果只是一味的签进来客户而没有思考为用户提供优质的服务，促使这些客户成为“忠实”用户，那么一来一去，你虽然完成了现阶段的目标，却非常容易在来年又得返工重头再来。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

2. 不利于团队协作。如果是团队很好的绩效分配模式那还好说。通常就算一个团队背负的指标，考核时采取的也是“271”排位末尾淘汰制。人们会想要成为最后的那个1，所以员工的关注点会在个人身上，也更容易促成第一条所说的结果。如此衍生出一批“职场囚徒”，就是对某一个岗位的业务烂熟于心，但是又感觉晋升无望。对于那些需要到年底才兑现的绩效目标，更是失去了及时反馈和激励的功效。

所以，要想创造业绩，得先有业务，再有成绩，最后再根据成绩收获所得，这个过程就非常考验管理者的智慧，如何在保留员工积极性的同时，最大化的发挥每一分奖惩措施的价值。

希望以上的分享能给你启发，那么今天的思考就到这里。