你听过无领导小组讨论吗？通俗的说。就是扔一个问题给一个临时组成的小组，组里的成员谁也没有角色，然后让他们自行做出决策。这是一种面试的形式，可以用来挑选具有领导潜质的人。那么什么样的人会胜出呢？其实，在一个团队中，有的人确实有过人之处。他不是领导，没有发号施令的权利，但是却能把一盘散沙组织得井井有条，这就是《横向领导力》中所说的“潜在领导者”。
横向领导力
《横向领导力》这本书的作者罗杰费希尔是哈佛大学教授、哈佛谈判项目主任，同时他还供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门，企业和个人提供谈判咨询服务。他是谈判沟通领域久负盛名的权威专家，《横向领导力》是他花了七年的时间完成的，可见这本书不容小觑呀。
只要你在一个团队中，就免不了要跟别人合作，但是由于个体思维的差异，在合作的过程中，往往问题连连。《横向领导力》中说这是因为我们个人的工作能力有限，而且对合作的认识不是特别清晰。如果前面两点你都做到了，可还是合作不好，那可能是你没有办法通过自己的行为影响他人。
打铁还需自身硬，要想影响他人，自己首先要有能力。《横向领导力》中会告诉我们一个潜在领导者是如何通过提升个人能力，从而带动他人，共同实现团队目标。
书中从五个领域深入地进行了解析，分别是：目标—思考—学习—专注—反馈。
你肯定有过类似这样的经历：节假日快到了，你和朋友们打算组团去旅游，你们正聚在一块儿讨论行程安排问题，你们中的一位吃货插了一句，“听说那儿有很多美食哎”，紧接着就有人问，“是吗，有些什么呀？”吃货就开始一一罗列，大家七嘴八舌地拉开话题，自己去过哪儿，吃过什么，有同感的引起共鸣，意见相反的开始吐槽，但其实你们要讨论的事是旅游的行程规划。多人共同讨论的时候，由于没有条理地思考，多数时候都是漫无边际的讨论，其实效率并不高。
在思考这一环节，罗杰·费希尔用饼图的形式绘制了一个系统思维框架。有了这个框架，在讨论问题时就如鱼得水。他是将一个圆分为四个象限，从左下象限开始顺时针依次为：数据—分析—方向—下一步。
系统思维框架
数据就是你现在所面临的情况、存在的问题；分析就是思考造成现状的深层原因；方向就是分析出了原因，那么总体要做些什么来改善现状。在这里，你可以用头脑风暴的方式产生多个备选方案，想出的点子越多越好，不论好坏都不要去评估，在这一阶段你只要关注数量，质量先别管。等你的思维发散完了，你再回过头来对这些方案进行权衡，然后做出选择；下一步自然就是将你的想法转化成实际行动，你具体要做些什么。可以用5W1H分析法制定计划：5W指Who（何人）、When（何时）、Where（何地）、Why（何因）、What（何事），1H指How（何法）。确定方法时可以再次使用头脑风暴产生方案。
一个潜在领导者他能将这个思考方法运用自如，在团队思考时用这个简单的思考模式，胸有成竹地带动大家进行有组织地共同思考，实现高效的合作。
对于5个领域中的反馈环节，我深有体会。反馈有三种形式：感谢、建议、评价。感谢是人们情感上的需要，不要觉得那是拍马屁。换位思考一下，当别人感谢你的时候，你是不是心情一下子好了很多？同事之间，邻里之间多表达自己的感谢，不仅能拉近关系，还能提高对方做事的积极性。顺便提一下，对人不对事的感谢效果会更好哦；评价呢，要在需要的时候进行评价，比如对方请你评价一下这件事的好坏，或者是领导打算提拔谁，雇用谁、解雇谁，需要有客观评价的时候，再进行评价；我在这里重点想说的是这个建议。你是不是有过这样的经历，你好心地给对方提建议，你跟他讲你觉得他不应该这样做，而应该那样做。对方不但不领情，还觉得你是在指责他，跟你抬起杠来，最后闹个不愉快？我就有碰壁过几次，事后我就在想他怎么这么顽固？我是为了他好，他居然不领情？以后我再也不会给他提任何建议了。后来我才发现是我提意见的方式错了。
《横向领导力》中说一个潜在领导者在提建议时，首先会对好的一面给予肯定，然后对需要改进的方面提出具体的建议；在用词方面也有技巧：告诉对方做什么会更好，要比不让他做什么有效。不要说“你这么做是错的”，这样只会让对方不断地为自己的行为辩护，“我这么做是因为......”，一来二去，反而更加坚定了对方内心的想法。因为没有人喜欢被别人否定，任何人都希望得到别人的认同；另外，建议越具体越好，这样更能让对方觉得你的建议对事不对人，你理解他的做法，你看到了他的种种表现，他的内心才不会抵触你，进而开始思考你说的话，你的目的也就达成了。
如果你是一个潜在领导者，这本书将让你更加清楚地认识自我，如果你说你不是，那么看完这本书，你应该知道了一个潜在领导者应该做些什么？把它当做你的行动指南，我相信用不了多久，你也会成为一个潜在的领导者！
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