2019年12月24日，周三，晚上，北京-东城区新景家园
今天是平安夜，一个美好的日子，我在写年终述职报告中度过，对2019年工作进行总结、反思，梳理2020年的工作规划，倒也是一件趣事。正好写到关于“精益行动”一部分。
精益管理，是老板和CEO在今年10月份开始提出的，作为下一阶段公司的重要管理思想。起初，提的是“精细化管理”，后改为“精益管理”，个人认为，实在是一个非常正确的调整。
精益管理不单纯是一个行动，也不意味着要追求把每一件事情做的精细。精益管理是一种可以长期坚持和应用的管理理念，是从价值和效益出发，根据当前的问题或差距，找到当前的改善领域，通过流程和标准的优化或再造，消除冗余、提高效率、降低成本、提高满意度，达到改善目标。
对“精益管理”的一些理解：
本质是一种管理理念，这种理念可以应用在工作中的很多个方面，用来持续改善管理，持续提升（想要提升的点）。
最初的应用主要在消除浪费和冗余，降低成本，提高质量，提升效率，提高收益。后来的应用中也不拘泥，作为一种管理理念，和推行管理优化的工具，应用上更多元，用于各个层级、各个方面、或大或小的与持续的管理改进相关的事项。
自己理解，但凡要推进一项管理动作，必然需要一个有相对统一共识的，有一定影响力的说辞，以让管理动作的推进可以遵循某一个规则，推进有序，相对的对效果有较好的保障。管理改进总是需要有一些方法的，很多方法，不管用哪一种其实都是可以的，只要真的执行了。而“精益管理”就是其中一种方法。
大致来说，“精益管理”有这么几个关键的环节：
1. 必然是先有一个明确的目标，关于效益目标的、关于效率目标的、关于客户满意度目标的、甚至关于某一个工作节点工期目标的，都可以，但是需明确，且最好是可量化的。
2. 再分析问题和差距，找到改善领域。问题分析需要深入，通常在分析和寻找差距时候会开展外部对标。且不是所有差距都纳入被改善范围，也需要看当前的资源条件，以及改善的成本收益比。确定了改善领域后形成“精益项目”。项目可能有大有小。
3. 寻求改善方法、形成改善计划。改善的落脚点大多还是围绕流程、标准。流程的规范化、标准的清晰化；流程步骤的优化、简化；流程的再造。
4. 按计划确保执行。
5. 执行效果的监控和评估，进一步分析差距，寻求改善方法、形成改善计划，再行动，直至达成目标。
而要在一家没有精益管理基础，甚至没有相对规范和成熟的流程管理基础的企业，推行“精益管理”行动，确实存在一定难度。推进过程中的几个关键点需充分考虑。
1. 初次推行，不宜把概念搞得太大太宽泛，理解不足，也无外部机构整体把控，容易混乱，反而带来内部资源消耗，达不到效果，大家对“精益行动”失去信心和耐心。可以先聚焦几个点，比如运营效率提升，费用管控，交付品质等。
2. 需要有一个“精益行动”的统筹管理部门，正确传递精益管理理念、引导精益行动推进、确保各组织各业务线精益行动目标的一致性，避免各自为政、相互重复或冲突，以及避免出现理解偏差进入“精细化”陷阱。
3. 统筹部门（各级组织均有统筹部门，集团整体统筹）的主要职责：
a）梳理“精益行动”工作思路，集团及区域、城市的各自职责，提出纳入“精益行动”的初步项目建议。如【2020年某类项目全面实现5个月开盘8个月现金流回正】、【2020年交付项目一次性交房成功率XX】、【2020年管理费用下降至XX】等。也可能是某些比较小的项目，如【提高门窗安装质量】、【制定对监理的具体管理制度】等。最终各组织层级的精益项目由各组织基于自身问题沟通确定。
b）开展精益管理培训，全员理解精益管理理念、精益管理关键步骤和操作要点、流程梳理和流程再造相关知识以及案例等。
c）跟进和了解各部门、各下级组织提报的“精益项目”，确保项目选择合理，在“精益项目”实施过程中提供必要的支持。如专业支持和辅导，如涉及跨部门的项目时的协调等。
d）定期对“精益行动”的效果进行评估和复盘，持续优化管理机制。
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