FAB法介绍图书:

F 特征

书名是《复盘 对过去的事情做思维演练》，作者是陈中，讲的是复盘的内容、价值、方法、步骤和检验原则。

A 优势

和同类型的书籍相比，它是唯一经过联想董事长柳传志审读并指导修改的图书，由拉卡拉支付有限公司创始人孙陶然以自身经历为证，倾情作序的。更难能可贵的得到了远东集团董事长蒋锡培、360公司董事长兼CEO周鸿祎联袂推荐。

B 利益

如果你经常在“类似的坑”里摔跤，来读这本书吧，它能帮你认清问题背后的问题，绕过陷阱；

如果你觉得自己成长速度太慢，来读这本书吧，它能让你从过去汲取到丰富的经验教训，极速成长；

如果你想提高工作效率或者改善人际关系，也可以来读这本书，它会给你打开新的大门！

内容简要大纲

图书内容笔记：

第1章：什么是复盘？

1、复盘的定义：是从围棋中借来的术语。意思是在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍，并且思考的过程。

2、复盘的流程：回顾（回顾过程）、反思（反思原因）、探究（探究规律）、提升（提升能力）。回顾、反思、探究是复盘的动作；提升是复盘的结果。

3、复盘的关键：推演是关键。通过推演这个动作，复盘不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。

第2章：为什么复盘？

1、复盘的意义：避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。

1）固化流程：让程序化流程，减少时间、精力的浪费。可以对已有流程先僵化、后优化、再固化。

2）校验方向：始终聚焦终极目标。可以退出画面看画，分析局部和整体关系。同时，反问自己三个问题：是否偏离目标了？是否最初决定错误了？是否用手段（原因、借口）代替目标了？

3）认清问题背后的问题：究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，哪些是运气使然，哪些是实力使然。

2、一个人的知识分为三类：基因知识（在遗传中掌握的本能知识）、文化知识（在环境中掌握的潜移默化的知识）和原子知识（个人努力获得的个体分立的知识。）

原子知识获得途径：学习（学别人现成的经验）、复盘（总结个人或他人试错经验）。

3、其他闪光句子。

初衷不对，后面的一切就都错了。

不要被机会左右，失去机会比做错事更好一些。

生意的本质是什么？生意就是人性，一定要尊重用户的利益，尊重用户的体验。

从盲目开枪变成瞄着打，有计划，有步骤，有准星，有效果。

第3章：复盘的三种类型

1、复盘的三种类型：自我复盘、团队复盘和复盘他人。

2、复盘增效途径：记录（结论和推理过程）、应用。

3、复盘5误区：

自己骗自己；

流于形式；

追究责任；

强调客观，推卸责任；

太急于得出结论。

4、复盘5求：

求真——重在实事求是；

求实——重在内容和找原因；

求学——重在改进和提高；

求内——重在反思和自我剖析；

求道——重在找到本质和规律。

5、复盘的流程：

回顾目标；结果对比；叙述过程；自我剖析；众人设问（自我复盘可以自己设问）；总结规律；案例佐证；复盘归档。

6、团队复盘：建立好的复盘文化是重点。

7、复盘他人

1）类型分两种：

A自己没做，纯粹复他人的盘。

B自己做了，对比复盘。选好复盘标杆。

2）复盘他人的结果：跟风；借鉴；主动出击。

3）复盘他人的陷阱：只看别人的坏，看不见别人的好。对人不对事。

4）复盘他人的局限：信息不充分。

第4章：复盘中的三种角色

1、复盘三种职能、三种角色：

引导人—引导—保证复盘按正确的流程进行，避免讨论偏离方向。

设问人—设问—通过不停地追问来引发思考，进而得出结论。

叙述人—叙述—对事情的发展过程进行情景重现，对别人提出的问题进行解答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。

个人复盘时，三位一体；团队复盘时，设问人与叙述人有时候可以互相转化。

2、三种角色的职能定位：

【引导人】

——既在复盘中，知道复盘的进程情况，知道该引导深入还是该结束；又在复盘外，不受复盘内容影响，不评价对错。

主要做三件事：引导一个议题的深入讨论；结束一个旧的讨论，开始一个新的话题；宣布复盘结束。

引导人守则：

1）引导流程进展，不是主导流程进展。

2）不对观点做评判，除非已经偏离复盘主题。

3）引导人发表言论时，须表明此时为参与者身份。

【设问人】

只做一件事：问问题，问好的问题。

设问人守则：

1）问问题，而不是给解释。不要怕问浅，也不要怕问深。

2）不停的追问。（贴身紧逼法）信息层面（事实层面）——思维层面（逻辑层面）——假设层面（公理层面）

3）疑问而不是反问。疑问是请教、开放、有指向性，但是不确定、有商量的。、

4）用问题来引导逻辑。

【叙述人】

只做两件事：叙述和回答。

叙述人守则：

1）超脱+客观，跳出自身看复盘。

2）真实+全面+完整+细节，呈现复盘事件。

3）虚心，放空自己进行复盘。

第5章：复盘的两种方法

1、情境重现法：相当于用电影回访的方式，将做过的事情在复盘中重新演练一遍，适合初学者，一般为直接叙述。

情境，包括三种“场”或“流”。

三种“场”，强调空间状态；三种“流”，强调时间变化。

信息场（流）——当时现场的外在环境“有什么”。——有助于理清项目或行业的事实。

思维场（流）——当时现场每个人自己“是什么”——有助于判断方法和思路是否正确。

情绪场（流）——当时现场的人员之间“为什么”——有助于人士自己和他人。

三种“场”或“流”导致能量按照最小阻力方向发展，决定了当时人们可能采取的行动，这就是“会怎样”。

三种场，分别对应叙述人的三条守则。

信息场——真实、完整呈现复盘事件。

思维场——要超脱，站在自身之外看复盘。

情绪场——要虚心，放空自己进行复盘。

2、关键点法：在复盘的过程中，通过首先确定复盘事件的关键点，然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法，适合熟练者。

1）正向关键点法则：在复盘的过程中，对事件按照事件顺序或者事件内容进行考虑，寻找关键节点，然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法。关键节点是里程碑时间或事件，被称为时间或内容关节点。一般来说两者之间具有较强的一致性。

2）逆向关键点法则是说在复盘的过程中，根据以前的经验，先行确定事件成功必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行复盘。

3）疑问法是对存疑的地方提出问题，然后针对这些疑问进行提问，挖出逻辑和原因，并找到做得好与坏的地方。

注意：问题应该针对结果、事实，而非个人心理，并且应该均匀分布。

第6章：复盘的内容

1、现在情况如何——复盘执行的结果。

1）了解当前的信息状态。

2）与初始目标对比

3）把握自身所处位置。（不要说从一个角度没达到，从另一个角度又达到了的混乱逻辑）

要分清楚事实与观点。苹果很好吃，是观点。这有一个苹果，是事实。这里要的是事实，而不是观点。

复盘清单：

现在做到什么程度？

当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？

有没有当时没预料到的结果出现？

有没有当时预计过，但是实际没出现的情况？

……

2、当初是怎么决定的——复盘执行的逻辑和过程。

1）事情是如何确定的？

2）事情是根据什么确定的？

3）执行得如何？

复盘注意事项：

事情是上面摊派强压的，还是自己主动思考得出的。

有没有考虑其他人的情况，尤其是下属的情况。

决定的时候，有没有进行过充分的讨论。

讨论的时候是一言堂，还是充分调动了其他人的积极性。

自己有没有认真听取他们的意见。

是思考吸取他人意见中有价值的部分，还是激励反驳其中不准确的细节。

心态是要将事情做好，还是为了证明自己正确。

复盘清单：

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？

有没有听取其他人的意见？

有没有让其他人畅所欲言？

我们当时是如何确定执行目标的？

支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？

执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行得？

为什么xx部门没有参加？

为什么xx活动没有做？

我们做对了什么？

我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？

……

3、让我们再审视下思考的前提——复盘执行得基石。

动机要纯粹，不但要“公义”，更要“正义”。

复盘清单：

我们对事情的理解是对的吗？

我们的动机是符合事物本身规律的吗？

我们有没有想要搞什么公司政治？

成功的关键因素是什么？

失败的根源在哪里？

这件事情的成功，除了大家努力外，还有什么其他因素吗？

这些外在因素是偶然的变量，还是我们预计到的事物？

成功是因为我们的行为和观点符合事物的规律吗？

……

复盘他人清单：

他们取得了什么成绩？

他们都采取了哪些行动？

这些行动，哪些是符合规律的？

这些行动，哪些是多余的无用功？

这些行动背后的逻辑是什么？

他们思考的逻辑起点，是符合事物发展规律的吗？

如果是我们来操作，方法上会有不同吗？

我们会比他们做得更好吗？为什么？

大家认为，可以从哪些方面突破他们目前的困境？

……

第7章：复盘的步骤

联想复盘四步骤：

回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

复盘的步骤

1、回顾目标——展示在每个人都能看到的地方。

1）有质有量。

2）是自己做事时真正希望达成的目标。（是自己当时要的吗？是客户要的吗？是最终目标吗？是否用手段代替了目标）

2、结果对比——展示在每个人都能看到的地方。

找到实际结果与希望目标之间的差别。

结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方，试着去提问：为什么会有这样的差距。

3、叙述过程

照本宣科地共享背景知识。采用情景重现法则和关键点法则。

4、自我剖析

自己对做过的事情进行反思和分析，看看有哪些问题，有哪些成绩，并试着去找出原因，发现规律。

一项工作的各个阶段有不同的可控性。

可控——完全可以按照自己的意愿进行。——是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标。

半可控——部分可以按照自己的意愿进行。——是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

不可控——完全按照别人的意愿进行。是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？

通过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有个基本认识：

1、自己没有尽力的事情是哪些？

2、不可控的事情或者不可控部分中，自己出力的地方是什么？无法着力的是什么？

自我剖析，是自我成长的关键不走。自我剖析不仅仅是自己去分析事情的过程，更重要的是对自身进行审视，看自己当时的思考和处理，是否听取了他人的意见，是否开放了心胸，从而实现“求内”。

5、众人设问

设问人守则，详见第6章

6、总结规律

总结规律，主要是探究思维层面和假设层面的本质，要注意规律的边界条件。是否是个真规律，需要看第8章。

7、案例佐证

除了从因果关系上去验证规律外，为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。

因果关系验证规律是从逻辑出发，案例佐证是用适用性出发。

8、复盘归档

建立文本档案，方便传播与查阅。

复盘态度

开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益

第8章：如何评判复盘结论是否到位

评判复盘结论是否可靠的原则：

1、复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上。

偶发性是偶然的，禁不起逻辑的推敲。

2、复盘结论是指向人还是指向事。

指向人，是指向具体的，个性的。

指向事，是指向内在本质的、规律的。

3、复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问。

4、是否是经过交叉验证得出的结论。（私以为就是案例佐证）

第9章：柳传志环：做事的PDF方法

做事的“P（Preview）沙盘推演——D（Do）执行——F（FuPan）复盘”的流程称为柳传志环。