读这本书一是因为亚伯拉罕 马斯洛先生，作者是马斯洛的好友，生活在同一个年代，正伴随美国在世界大战崛起的几十年，对社会生产的管理方面的研究与应用具有时代精神，据说两人长久以来并未见面，心心相惜，一次旅行的巧遇可谓英雄相逢，一种学术界大气般的浪漫，仿佛二百年前德国的文学界歌德与席勒。
作者提出的X,Y理论在管理界家喻户晓，我对其理解也刷新过几次，好像对戴尔卡内基的《人性的弱点》一样，到现在已对书的内容不做联想与评判，设想这样的一个场景：我去参加一个关于人际交流的分享会，某人得知我对戴尔卡内基这本书比较熟悉，便请你说说看法。。。我说：“我们的成长都离不开长辈指引，尤其爷爷奶奶那一辈说出的话很智慧，小时候可能理解不了，但现在想起十分受益，一句句重新浮现脑海。。。在感触之余，倍加思念，仿佛他们从未离去，化作星空远远看着我，给我幸福与力量。这就是我对这本书更是对卡内基先生的感觉，每次读它不仅为了重温某些技巧，而是思念，先生的灵魂藏于字字句句，沉浸其中，与之同在。。。如果我们有幸感悟到些什么，如果我们更有幸掌握了些文法，就应当以这样的方式回应先生，于是此刻我所说、所写的字字句句也注入了灵魂，不仅希望先生，也希望所有与我有同感的一起沉静和分享，人与人的交流其实是灵魂的相遇。”
《行为科学与管理》，作者：道格拉斯 麦格雷戈，北方妇女儿童出版社，2017年3月第1版。
以下的感想我会斟酌地并入正在写的《理想国》（第二卷）里，不免涉及书里的一些自创的词汇，对不明所以的读者或许产生困惑，但我相信有心人还是体会到我的一份苦心，也希望有人对我的书有兴趣吧。
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话题1
“外在”与“内在”激励在通道上仿佛客观与主观之分，一个聪明的外在激励不止设立目标、定个业绩、或者喊个口号这么简单，而是从系统上与目标相适应，如果希望员工提高工作效率，除了用奖金刺激，还要在设备、内部协调、个人技能提升上全面落实，然而这依然是客观的，仿佛硬是把人架上道，于是一个完全依靠外部激励的员工，只看重目标的诱惑而对通道被动地接受并且有些麻木，因为公司不见得了解他真正对什么感兴趣就把送去培训，或者他对怎样的设备用起来更顺手、与怎样的人打交道更舒服就生生地帮他淘汰旧的，或者安排了所谓小组伙伴。本书对内在激励的措施谈得有限，不过明确说“内在是不容易察觉和控制的，而且深入了解也需要时间”，诸多的不确定性在商业机构怎能奏效呢？不能为了培养一个至亲至爱的团队就等上十来年，估计还没等到公司早关门了，这就返回我上卷提到的“理念会社”与“商业机构”一个重要区别。对于后者，必须在客观通道上足够完善而预防或者统一主观上的分歧，从时间上也须见效。
另外，说起“被动”和“主动”的态度，虽然和上段的“外在”与“内在”有些对应，也不尽然。主动的态度更因为通道与目标的统一与融合，从自我感受的充实与愉悦，或是做事的意义与归属感上都最大化了。不能否认有些人有着与工作目标十分不同的通道，工作只被当成赚钱温饱或者填补生活空闲的一个手段，它的爱好、家庭观、或者对其他理念及使命感，极可能永远不能与工作的目标统一，这样的人永远是被动的，同时对他来说主动的事情也因为不能全身性投入而打了折扣。
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话题2
工作的职权与责任的匹配问题，即干如此这般的事情却不一定担负如此这般的责任，比如一个公司老板或上司不会做职员的细节事情，却必须承担全面的责任，因此也产生职责上的压力。这点从我的书的“自我”章节来重新认识一下。
职权范围内的可控性很大，一个勤快且用心的人应该把它纳入“自我”，即工作也成了生活即人格的重要部分，显而易见，一个一辈子从事同一行业甚至在同一岗位的人，他的言谈举止及思维都留下工作的烙印，如此地自然以至没有想过“责任”的问题，正如父母不会总想着对孩子的责任，“我该一天给他们吃几顿饭？每顿饭吃什么？每一次如何穿戴？”而是理所当然的过日子。把责任挂在嘴边或者总存在与意识中仿佛带有警惕的意味，生怕员工出差错或者开小差，然而一个纳入“自我”的，工作的差错在良心上也受不了，能够区别一个“自我”的员工和一个“公私分明”的员工需要经理人的识别力。当然，过于“自我”的似乎有点大权在握、闭门造车的意思，也不尽然，因为其中很重要的元素是人，把人纳入“自我”需要的更多是交流与合作的态度。我们提到不同层次的分界线，一个开放的“自我”应该允许自我的灵活变动，这样的“员工”既有风格、又有责任感、还把事情处理的井井有条，然而在他的世界里，“我只是自然地做我自己。”
这里也衍生出另一个话题：别人眼中的评价与自我评价的差别，管理上希望通过互相评价来缩小差距、求得统一。由上段看来，“自我”代表下的工作在各自的眼中确实不同，也不可能求得一致，自己是客体，别人是客体，主客体分离是必然的，让主体站在客体的角度看自己是矛盾的，就如同自己看不到自己的样貌一样，就算对着镜子看到的虚像，因为爱照镜子的总要摆个姿态、做个表情，而且镜子永远只看到一面。令我们欣慰的是，做到“自我”与外界的开放互动根本就没必要考虑评价的问题，“做自己的让别人说去吧”就是这个意思，绝没有固执的消极意思，你也许发现，凡是坚持自己道路的人即便没有外在的成就，却赢得了他人的尊重，这是对“自我”的尊重，甚至和头衔、职位、身份没关系。
拓展开来，何止在工作上，一个自然坦荡的“自我”在生活的方方面面都是统一的，丑小鸭变金凤凰不是不可能，但往往面临人格分裂，虚伪的面具后承受着压力。
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话题3
单一化规范化的团队与混合型团队的认识在书的第六章详细描述，伴随时代精神，后者更为推崇。以下是我的意见。
人性的深处是超越时代的，对客体的体验和其生命或意识程度有关，一个人面对无生命且无序的物质，比如身边任何的事物–都不限于工作–衣服、纸笔、扫把、路上的石头等，对待方式有两种：只针对其中一种感官的利用，比如石头因其坚硬、灵巧而被投掷，其他的因其直接的功能而用，感受非常机械，即便组合在一起的设备，经过学习和熟练也是机械的，于是单一化规范化是可取的，这就是工业时代的特征，人际互动被淡漠。不过可以突破的是，越是低级生命的，静心感受，反而激发全部感官，纸笔不仅可以写，可以在手里把玩，当作纪念品，或者纯粹的一根小棒子、敲击乐器等，虽然在人人求生的时代下几乎没有人有这样的心态，但其可能性或许激发极个别的人发挥创意，这些人往往非常成功，却很爱独自思考，他们所交流的很简单。
下面看看多人需要完成的事情，人之相处不论如何规范，毕竟是高级生命体，比如你听到同事的家里发生不幸，也会心生怜悯，如果因为公事却得不到公司的体恤，虽然平常不怎么打交道，你也会有想法。正因为是高级生命体，激发彼此间全方位的感官是合理的，即便在规范性的工作中，通过非正式组织找到共性也是合理的，聪明的经理人用混合型方式将共性与实效结合，效果自然不同，这时福利、表面绩效只是一个方面，情感的交流、融入，归属感是内在，即便人人的分配比例不同，如此丰富的话，暂时的取舍也是可能的，因此遇到危机时才会团结。
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话题4
每个圈是一个个体，参杂各种感官，相交的阴影就是感官的共性，但不一定是同一种，比如对待工作的出发点每个人是不同的。随着规模，这种共性不可能让每一个圈都重叠，除非只是在某种口号或标签下，而这样的共性显得多么苍白。
规则的制定实质上寻求或者对已有共性的明确与认同，目标的制定是基于对共性理解的基础上的一种拓展或者提升，比如把已经感受到的表现的更纯粹，或者对未知感官开荒，全面体验。如下图：
每个圈是一个个体，参杂各种感官，相交的阴影就是感官的共性，但不一定是同一种，比如对待工作的出发点每个人是不同的。随着规模，这种共性不可能让每一个圈都重叠，除非只是在某种口号或标签下，而这样的共性显得多么苍白。
一个已经建立完善规则的机构乃至社会必然有着历史背景与相关人性与文化的研究，那种奉承与照搬其他地方的观念与法典的做法或许不妥，却是多那么普遍的！管理学的理论汗牛充栋，聘请顾问做相关研究也要时间，过程中的变数让已经确定重新再来，仿佛管理永远是模糊不定的。这听起来有些悲观，然而，既然个体有自己全面的感受圈，让其体会规则的意义并允许各自的态度实质上是帮助个体的自我实现，一个商业机构很难做到这点，要么不能维持商业法则而中途夭折，要么成全了个体而最终使其脱离，得不偿失，因此一个聪明的商业机构会尽量把个体的感官都拉到自己的旗下，就差老婆孩子也给包办了。这是不可能的，思维的感官如此自由和广阔，一个机构乃至社会怎能约束呢？甚至有那超越时代与现实的伟大思想又该如何对待呢？起码来说，在机构中提供多种角色，激发多种感官体验是明智之举，相比所谓单一专业的机构，它的优势也能产生有效的凝聚力。
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话题5
差异管理很有趣，本该多写点，合上了书也无兴致了，请读者见谅。不过经过斟酌，最终会在我的书反映出来。到此为这篇随想终结吧。
谢谢大家的耐心!
Lazy tiger 2017.10.19留
wechat: lazytiger1983; Email: singaporeshiliang@hotmail.com
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