一、 滴滴的发展历程
1.1 发展的时间轴
1.2 公司及团队
滴滴的成功源于创始团队强大的执行力，当时出行江湖狼烟四起，能否脱颖而出已经不是模式谁比谁更牛bi，而取决于团队的执行能力。
1.2.1创始人---程维
程维曾在阿里巴巴集团任职八年，于区域运营和支付宝B2C业务上取得成功的管理经验。
2012年，程维带着团队跑了一百多家公司，没有敲开任何一家出租车公司的门。挫折并没有使这位阿里出身的创始人退却，带着执着和目标，终于在2012年8月，和北京昌平的一家出租车公司---银山出租车公司展开合作。虽然初期技术问题繁多，但第一家的门撬开后，凭借着强大的执行能力，程维带着滴滴开启了高速增长之路。
1.2.2技术合伙人---张博
据媒体报导，滴滴早期的版本是一个技术合伙人开发的；也有传闻说是一个中专老师带着几个学生开发的，总之早期的滴滴软件漏洞多，经常发生无法响应的情况，直到张博的加入才逐渐完善了滴滴软件。
张博，中国科学院软件研究所人机交互实验室硕士研究生毕业，曾负责百度九条移动产品研发管理工作。滴滴的整个技术体系和框架是张博带着团队一手创建起来，有了滴滴的加盟，才弥补了滴滴创始团队在技术上的软肋。
一个产品在市场上取得成功，一个模式能够在市场脱颖而出，关键看团队。在整个大市场竞争的环境，只要这个方向是正确的，永远都不会缺乏竞争对手，有没有强大的执行能力和吸引更多人才加入的能力，决定了项目能不能最终打败竞争对手。
1.3 用户增长曲线
从曲线图可以看出，滴滴的用户增长分为四个阶段：
1.3.1 2012年9月上线---2014年1月
用户属于缓慢增长阶段，市场处于培育期和探索期。这个时期，滴滴不断的基于用户体验和反馈进行迭代，为后续用户呈现爆发式增长蓄势。
1.3.2 2014年2月---2014年9月
滴滴接入了微信支付，加上市场的动作，用户量呈现了比较明显的增长。安卓的用户规模也超过了1个亿。
1.3.3 2014年10月---2015年2月
这个阶段，滴滴的用户规模几乎翻了5倍。主要来源于强有力的市场推广策略和展开一些非常有热度的品牌活动。同期，滴滴的竞争对手这个时期也呈现比较明显的增长，市场正进入成熟悉，用户行为在这个阶段有明显的转变也是告诉扩张的原因之一。
1.3.4 2015年至今
这个阶段，滴滴开启了多元化的道路，并且和快的进行了合并。用户在这个阶段也有了明显的增长态势。
1.4 投融资概况
二、 滴滴的商业模式分析
2.1 商业模式
滴滴等互联网叫车平台的出现，重构了线下叫车的市场，也为市场其他闲置资源提供了更多盈利的可能性。
2.1.1 早期的商业模式
早期的滴滴打车，用平台连接出租车司机和用户，基于LBS和数据分析来对用户与司机进行匹配。对于用户来说，解决了打车等车的时间损耗，提升了打车效率；对于出租车师傅，降低了出租车空转率，提高了收入。
这个模式最终就是通过精准的数据分析和算法，解决了配对的问题。竞争力一方面体现在技术的优化上，包括精准的算法分析，匹配的高效率，及时的推送等；另一方面体现在用户体验的优化上，包括界面操作的易操作性，用户登陆和支付的便捷性等。早期的模式被复制的成本低廉，所以整个市场竞争非常激烈，在这样的背景下，一支具备强大战斗力和执行力的团队尤为关键，这也是滴滴早期能够脱颖而出的关键。
2.1.2 现在的商业模式
与快的合并和并购Uber中国以后，滴滴在国内出行市场基本垄断，而滴滴也在发展的过程不断的多元化。基于其让出行更美好的理念，不断的优化社会汽车出行方面的资源配置问题，为用户提供更多的选择。
通过技术优化资源，为用户提供了包括专车、快车、拼车、出租车、租车、代驾等服务，逐渐构建了一个完整的生态闭环，构筑起了强大的护城河。
2.2 发展困境
2.2.1 政策难题
滴滴打车刚开始找出租车公司合作，前期找了100家出租车公司没有一家愿意选择合作，一方面是由于出租车公司不缺单，有没有这个软件同样赚钱；另一方面是当时在这个领域还没有任何相关的政策，大型出租车公司没有交通部的文件，认为存在政策风险的问题，不愿意合作，所以早期市场拓展经常碰壁，直到签署了第一个合作之后，市场的局面才陆续被打开。
2.2.2 技术难题
2012年9月滴滴打车上线的时候，由于软件是外包开发，很多技术难题存在，最致命的就是响应问题，经常出现用户下单，司机端接不到单的情况，极大的影响效率问题。
2.2.3 教化难题
智能手机尚未普及和出租车司机很多文凭低，不懂得使用是早期市场拓展亟需克服的难题。那个阶段国内智能手机尚未普及，很多师傅不愿意为了一个软件去购买一台手机，这是市场早期司机端拓展的难题。
另一方面，软件操作需要已经尽可能简单，但是还是需要人为的进行一些操作，这极大的打压了出租车师傅使用的积极性。我都不确定这个东西是否能为我多赚钱，为什么还要花时间去学？
2.3 应对策略
2.3.1 政策难题应对策略
市场总是具有羊群效应。早期出租车公司很多都不愿意合作，一家不行就两家，总有愿意合作的。就是这种执着成就了今天的滴滴。
虽然当初有100家不愿意合作，但是程维带这团队不断的去谈，终于在2012年8月与北京昌平的一家出租车公司---银山出租车公司展开合作。有了第一家，同行会面临着竞争的压力，虽然市场还没有给出反应，但是竞争总争朝夕，第二家的签署就比较顺利，这个在没有政府牵头的情况下，硬是在团队强大的执行面临解决了。
2.3.2 技术难题应对策略
边运作边优化。张博的加盟弥补了这个团队技术的软肋。早期的版本不仅体验差，还出现了耗费流量高，耗电，听不到订单，定位不准的问题。张博每周五下午，会花上300元钱不停地用嘀嘀打车打车，坐在副驾驶座上，观察嘀嘀打车订单播出、抢单、导航的过程。在这样的过程中，不断的攻克了技术的众多难关。
2.3.3 教化难题应对策略
地推团队用一些奖品鼓励安装，吸引出租车师傅关注；在出租车流量大的地方，带着笔记本电脑手把手的教导安装，一个安装下来要三到五分钟，然后再教导出租车师傅使用。
联合创始人吴睿从2012年6月和程维一起创办公司以来，没有休息过一天，半夜手机也不敢关机。有时候半夜司机打电话过来咨询一些使用难题，可以为司机师傅解答问题。
就是在这样的过程，一个用户一个用户去跑出来，教出来，滴滴才能在竞争激烈的环境下，成功的杀出重围。
三、 发展过程市场竞争结构---关键的战役
3.1 摇摇招车
当年在北京，摇摇招车才是市场老大。当初，摇摇招车已经拿到了红衫投资的300万美金，滴滴打车才只有几十万，在这样的竞争环境下，滴滴使用了一些策略和玩命的地推才拿下了北京市场。
当年摇摇招车邀请司机参加酒店沙龙进行产品推广，程维利用这个契机在沙龙广告下方做了滴滴的广告并引导下载；在机场的战役中，摇摇靠资金优势抢占了位置，滴滴就在北京西站抢夺客户；滴滴的强大地推能力和决策者认准方向后的坚持，在背景风雨无阻的推广、教导使用，使滴滴在前期资金劣势的情况下，成功拿下了北京。
3.2 大黄蜂
大黄蜂是由土豆原CFO带领的精英团队做的项目，同时布局上海、广州和深圳的市场。在2013年4月，程维决定走出北京，开始抢占国内一线城市市场的时候，大黄蜂已经做到了10000用户和5000个司机注册量的规模，当初直接面对的就是本土地头蛇。
滴滴有明确的战略，核心城市一个都不能丢。所以在资源有限的情况下，紧随大黄蜂的市场推广节奏，他打哪滴滴就打哪，并且对上海单独做预算，这个规模有可能是背景的好几倍，就为了能够吃下大黄蜂。当时滴滴已经获得金沙江创投和腾讯的投资，在有一定资金储备的情况下，进行了疯狂的广告轰炸，在这样紧逼的策略下，成功的干掉大黄蜂，拿下了上海的额市场。
3.3 快的
在杭州，与快的的遭遇战是滴滴发展历史上最大的一场战斗。当初的快的在全国也已经形成一定的规模，并且有阿里的投资，市场份额的比例并不落下滴滴多少。以杭州为中心快速在全国燃气了补贴大战。当时快的补贴10元，滴滴补贴11元；快的补贴12，滴滴就紧随其后跟进，后面变成随机从10元到20元不等，在战斗进入白热化阶段，双方从早期的一天几百万迅速攀升到几千万，到了3、4月份高峰期的时候，一天有时候要烧掉1个亿，但是市场也是在这两方较量的阶段迅速得到教育。
早期是基于支付功能展开的战斗，后来演变成了营销大战，程维在这个过程想到了打车发红包的创意，把补贴变成了一个产品。这个发红包的策略，第一招用户发红包到朋友圈，可以带动新用户的注册；另一招是企业冠名红包，蒙牛是合作规模最大的企业，发了几千万；第三招是电视台发红包，在这样的策略下，滴滴终于率先跑出来，并且在用户规模上成功的和快的拉开差距，彼此虽然快的仍然占据不小的市场份额，但胜负已分，虽然那时候滴滴不大可能直接吞下快的，但市场已经进入成熟阶段，两方再在烧钱争夺的就是存量的用户，意义不大。对于双方是合则两利，资本顺势推动了双方的合并，从此国内市场基本被滴滴垄断。
3.4 uber-与海外对手的最后一役
Uber于2013年8月正式进入上海试运营，在此后的时间周期，Uber中国通过产品本土化，给中国运营团队极大的授权等方式试图与滴滴和快的正面对抗，从而获取跟多的市场份额。从2009年创立开始，Uber在其全球的扩张中，像全世界上百个城市发起进攻，想用一套高效的司机与乘客的匹配系统，颠覆低效的城市出行体验。凭借着其强大的融资能力，基本在战略上都能取得成功。但滴滴有着不弱于Uber的融资能力，所以在这一点上，Uber中国并不具备优势。
另外，Uber中国还面临着信用卡盗刷的风险，而滴滴和快的在这一方面是接入微信支付和支付宝支付的入口，不存在这种风险。
在经营策略上，Uber以优惠码的方式补贴，但国内的用户习惯更倾向于红包和优惠券；在派单上，Uber根据算法计算距离指派司机，而国内用抢单的模式，直接指派面临着司机拒载的风险，此时就需要小费来鼓励，但极大的影响效率，从而降低用户体验等。Uber虽然极力本土化，但在整个产品的底层结构已经确定，国内消费习惯已经被滴滴和快的养成的情况下，最终还是败下阵来。这场战役以滴滴并购Uber中国而画上句号。
四、 滴滴的现状及未来
4.1 安全问题频发
现在的滴滴已经成为国内市场绝对的老大，但近年来，却安全事故频发。
2018年8月24号，一个乐清的女孩乘坐滴滴顺风车遇害，这件事继空姐遇害事件仅白天。早在这位20岁女生出事之前，乐清的林女士就做过犯罪嫌疑人的车，并发生了被骚扰的恶性事件，滴滴平台虽给出答复，但并没有重视；2016年5月，深圳一名24岁女教师搭成顺风车失联，当时受害者家属打到滴滴的客服平台，回复“客服已经下班”；2017年2月，央视报导了滴滴平台用户和司机信息被贩卖的消息；2018年3月，一位女教师打车被性骚扰，滴滴客服竟然笑了，回复“你是不是给他暗示，是不是他理解错了”；还有今年发生的空姐遇难事件和前几天那女孩被杀害事件。有报导指出，过去四年类似事件已经超过50起。
作为市场占据垄断性地位的公司，滴滴应该正视这个问题，完善客服体系的不完善。水能载舟亦能覆舟，这个阶段的滴滴，已经不断需要考虑被竞争对手超越甚至吞并的风险，而应该把精力转移到如何保障用户隐私和用户安全上，如何提升用户体验，改善用户乘车环境的问题上来，重视管理问题，改进和完善机制的漏洞，成为一个有社会担当的企业，滴滴才能走得更长更远。
4.2 滴滴的未来
2017年2月，美团在南京上线打车业务，打车江湖再起风云。现在的滴滴已经俨然成为市场的巨无霸，面对同样作为行业龙头的美团，其在自有业务上具备天然的优势和壁垒。但是市场环境总是不断的变化，只要还有机会，就一定会有更多的人再介入，战斗从来不会因为你成为行业龙头就结束。
竞争，可以激发一个大公司的活力和狼性，可以保证大公司源源不断的创新和为用户提供更优质的产品和体验，滴滴在考虑市场竞争和未来策略的时候，应该更多的要去思考用户安全，用户隐私，用户体验，乘车环境优化等问题，以用户为核心，这样才能保证滴滴可以更好的延续其竞争优势，更好的发展。
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