2020年3月6日，我为客户交付了一天的“行动学习”线上工作坊，颇多感慨，特此回顾总结。
所谓“行动学习”，是一种组织干预技术，由高层发起，借由组织内部“非正式组织”整合资源，构建团队，直面组织内部实际挑战，选定问题点，发起质疑和反思，创意思维，鼓励试错，从而解决问题、提炼方法；历练团队；提升组织效能。
本项目的策划、设计都是春节前完成，拜“新冠”疫情所赐，像千百万的中小学生一样，项目组打算“停课不停学，线下改线上”。尽管如此，还是有很多顾虑，主要是担心效果损失太大，无法实现项目目的。评估这个问题的最好方法，就是了解公司态度，了解学员状态。经过前期的多次沟通，项目组最终判断，线上交付可行，可以实现预期目标，于是开启了本次探索之旅。这里要特别感谢项目组承担的大量工作，包括调研、与甲方沟通、甄选线上平台、采购线上课程资源等等，也要特别感谢甲方最终选择信任项目组，信任交付老师，愿意尝试线上工作坊。
一天的工作坊，上午2.5小时，下午2.5小时。整体执行下来，还是很紧张的，完成了预期任务。亮点至少包括以下几点：
1、前期准备充分。包括学员调研、系统测试、对学员的系统操作培训等等。
2、开课当天，班主任与每位学员一一确认状态，和IT人员实时解决技术问题。
3、系统的分组讨论、分组共享等功能，还是非常强大，确保了工作坊中最重要的研讨环节，得以顺利进行。
4、工作坊的交付中，仍然按照教学规律，设计并有效执行了：开场的预热、过去经验的反思和小结、讲授、竞答、团队分享、全班分享、讲师与学员随机互动示范、学员两两演练、讲师点评和反馈等等教学环节，收到了预期的成效。
5、课程总结时，有不少学员主动反馈了学习收获，主动添加了导师微信，私信分享了精彩的学习收获和心得。
在分析改善机会之前，先谈谈我的感受哈。
线下的工作坊，是“超高频”互动的，即即使没说话，仍然可以观察到学员的反应，从而可以调整姿势完成下一个互动动作；线上只能观察到发言学员的小窗视频，其他学员的状况无法观察。这里特别感慨，为众多线上老师折服，他们竟然可以在没有任何反馈的情况下，独自讲很久？我开始“独白”的时候，是有紧张的，但是再次折服人类的适应能力，我很快就适应了“自说自话”的状态。从线下转换到线上，某种意义上讲，就是要降低“投放精度”，因为情景变了！当然，这里的转换不是指这次工作坊，而是一般意义上的转换。这种降低，是必须的，因为没有了具体的投放对象，只有模糊的估计的人群定位，同时又“总是幻想所有人都能听”，因此需要降低投放精度。完全没有精度，显然不可以，那样就真成了自说自话了，因此这里面有个度的问题。放眼望去，做的最好的应该是得到APP和樊登读书会APP这两个应用了。他们上的音频几乎是讲给所有人的，而且需要付费收听。他们降低投放精度，并非没有精度。得到的每门课程都有产品经理，负责坐在讲师对面，以小白的状态听课，随时叫停课程，持续打磨直到小白可以听懂。樊登每次讲书，也是尽量面对会员。罗振宇和樊登，这两位创始人不愧是央视出身，他们的成功绝非偶然。电视人，比广播人一定更懂如何吸引受众，这种能力更远胜于普通的线上讲师。某种意义上讲，这也是跨界打劫。媒体人打劫了培训人。真正意义上的培训师，更擅长 的是“贴身肉搏”，即近距离面对学员，解决学员的个性化问题，完成对学员的个性化指导。而这份工作，在相当长的时间，是无法被线上课程替代的。因为，一方面是高频互动的需要；另一方面是任何具体问题的解决都需要大量的隐性知识，而这个部分是无法被线上的显性知识替代的，就像恒星无法取代黑洞一样。回到复盘这次工作坊，改善机会至少包括以下几点：
1、系统是否可以授权讲师，随时进入各个小组，以便及时获取学员反馈，调整课程。
2、项目组可否调动学员上级、人力资源部、甚至公司资源，进一步激发学员动力，比如对学员上级进行培训，指导其支持和参与到学员的行动学习中。大量的学员无法被观察，只能依赖其自觉性，因此动力激发就变得更加重要。
3、从课程设计上，加大动力唤醒和激发的设计。
4、课程以及项目推进过程中，加大互动环节的数量和要求，确保每个学员的参与可以被测量。这个动作，可以根据学员们阶段性作业提交情况来酌情进行，避免墨菲效应。
5、五个小组，可否施行“轮值项目经理制”。因为，目前各个小组基本都保留了原有的班级委员的设置，好处是提供了信任基础，坏处是固化了团队思维，同时可能制约了团队潜能的释放。
任何阅历都是一种财富。
祈祷大家快乐平安。
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