年初，指标的规划是企业的重点工作之一，从上承接了公司的经营战略，从下指导了业务一年的重点工作，贯穿整个年度经营始末。
1、承接经营战略：指标的规划一定要围绕公司大的战略展开，不可与战略相悖。战略向下是年度预算，年度预算是对确定以什么样的产品通过什么样的渠道卖给什么样的客户，获取什么样的经营利润和价值的战略的支撑，一般以表格形式存在。比如公司新一年的战略是A品A渠道增长翻番，与之对应的各项费用，投资，都要与A品A市场相匹配。因此我们要设置对应的指标进行评价，比如一级指标就是A品规模，这个一定要单列出来监控。
这也是为什么我们公司近年新增了工控交、新能交等指标的原因，就是支撑公司新渠道的经营。
2、指导业务工作：指标是对业务经营能力的评价，其规划（目标、范围等）会决定责任部门的业务发力方向。作为指标规划人员要重点考虑，在复盘历史数据的前提下，对新的管控点要建立指标评价；对前期模糊的地带，要规划新的指标予以监控；同时，对已经达标且无太大发力空间的指标要果断拒弃，不耗费管理资源。
在这个大前提下，结合自身工作经验，需从以下几点展开对年度指标的规划：
1、确定监控指标：即我们要监控哪些指标？首先是站在去年指标族的基础上复盘，确认需删除的指标，重点包括已达成峰值，无发力空间或没有监控价值，与业务、战略相悖的指标；其次是确认要新增哪些指标（围绕年度经营重点聚焦），输出指标清单；
2、梳理指标间关联关系：对指标分层级，理清哪些是一级指标，哪些是二级指标，哪些是三级指标，不仅如此，要同步理清另一层逻辑关系，既哪些是结果指标，哪些是过程指标，哪些是前置指标，这个至关重要，为什么？为后续的目标制定奠定基础，此阶段，输出指标数；
3、确定取数口径、范围：指标的价值就是杜业务的模糊，所以在确定取数口径，范围时，一定要慎重。这也是难点所在，因为业务的复杂性（场景多），不同的取数口径和范围，指标评价的内容和方向是不一样的；特别是在剔除口径上，要慎重。输出指标需求说明书；
4、确定指标目标：有一个原则，不以业务达成目标为出发点，要以经营需求为出发点。要高目标导向，同步设置底线、冲刺目标；目标的设定既要遵循历史数据，又要理论可达，切合实际；
另外一点，要确定指标的单位，比如率相关的指标，当达到99.X%的时候，因为样本量巨大，为了管理精细化的需求，这时候可以考虑细化到PPM级。
5、确定责任部门及责任人：指标一定要有责任人，没有责任人的目标是不可能受控的，这个责任人的设置不能错配，重点是要能发力（之前就存在过将一级指标的交付及时率挂在厂长头上，而作为价值链最底层，显然不合适）；
6、绩效配套：将指标纳入个人绩-KPI中，与绩效配套，落地到经营活动正规中。
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