不知你是否注意到，大部分公司都不是单一的创始人，他们大多是好朋友或者曾经的同事，比如甲骨文（Oracle），实际上就是由多个人一起创办。如果有任何一个朋友愿意跟他一起打天，相比单一创始人，更能说明这个创始人是值得信任的，至少了解他底细的朋友愿意与他绑在一条船上，愿意与他共沉浮。
同样，在企业中，管理者跳槽到另一家公司，通常也会带走上家公司他的团队里一两个他信任与重用的成员。这时候，从他带走的人，就能判断出这位管理者是什么样的人。近朱者赤，近墨者黑，一旦管理者或者领导者在重用他人上出现错误，他也会走向歧途。《领导力21法则》的作者就曾说，“核心圈的水平足以决定你的成败”。
长者经常说：交友不慎，会吃大亏。那么，既然创业伙伴对创业者这么重要，团队核心成员对管理者这么重要，该如何识别、选择甚至打造自己的“核心圈”呢？
一. 优胜劣汰：只和最优秀的人工作
团队经过一定时间的磨合和长跑，自然会出现领跑者和掉队者两个极端分层，有意识花费额外时间与领跑者相处，赋予他们更多的责任、功劳和期望，然后分别判断他们的贡献及潜在贡献从而挑出“核心圈”，并裁减掉队者，同时招聘更有优秀的员工继续加入长跑，一段时间后再重复这些步骤，最终保持核心圈像血液一样处于动态更迭。
在《乔布斯传》里曾描写乔布斯对员工素质的极端挑剔，他说：“我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。所以你只要找到几个精英，他们就会自动扩大团队。”
二. 复制和增效：分身有“术”
有句话叫，一流的领导培养领导者，三流的领导培养执行者。领导者选拔出了最优秀的员工后，除了让“核心圈”分担你的工作，更重要的是分享你的影响力和能力。其核心就是在“核心圈”复制团队运作的模式和系统，授权并确认“核心圈”的复制是否准确，再由“核心圈”向团队其他成员及团队外部传达统一的系统信息。这样，你就通过“核心圈”复制很多的“你”，不仅能让你能从大部分公司事务中抽身出来，还能对“核心圈”成员以未来领导者的方式进行培养，同时又能增强组织成效，形成深远的正面影响。
三. 只有“骨干”，没有“心腹
由于“核心圈”产生的中心化，又避免不了“心腹文化”的风险，这就是开篇中那位朋友没能绕过去难题。如果领导者希望企业或团队能够人才辈出、创新不断，就要终以业绩、能力出众的优异员工为团队核心，形成“能者上位”、“公平竞争”、领导者不根据自己的好恶“偏听偏看偏信”的企业文化和激励晋升机制，这样才能营造出适合人才生存的土壤。
有人说，成功不仅来自你的学识和经验，而是来自你核心圈成员的能力，以及你如何重视和领导你的核心圈的能力。但遗憾的是，并不是所有人都知道这些管理智慧，太多创业者和企业领导者都在用人不停地摔跟头，大部分是由于过于放纵自己的好恶。
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