和身边的朋友聊天，发现越来越多公司的人力资源部开始设置“组织发展（Organizational Development,简称OD）”这个职能，希望深入业务，强化人力资源的战略伙伴价值。不少人力资源的朋友也对OD产生了兴趣，希望往这个方向发展提升。一下子，OD成了HR领域的热门词。
这个想法听起来很好，可真正从事过OD的朋友，往往会有使不上力的感觉，这是为什么？总结下来，有三道坎过不去。
第一道坎：OD的业务主线说得清么？
“组织发展”听起来是一个相当宽泛的概念，回想一下我从事过的OD工作，仅从工作模块看，就涉及到如下方面：
1)战略相关：行业趋势分析、参与业务战略制定、人力资源战略等；
2)组织相关：组织绩效、组织及岗位体系、流程优化、组织变革、体系审计等；
3)人才相关：核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等；
4)文化相关：企业文化、雇主品牌等；
这些工作，都是为了推动组织更好地发展，因而都可以归于OD的大范畴内，可谓面面俱到。可是，对于所谓“面面俱到”的另一个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。比如，行业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，而“组织、人才、文化”几个模块，在传统的人力资源部里也能快速找到可以承担相应职责的部门，如COE可以承担人力资源规划、招聘配置、绩效薪酬、学习发展等细分专业领域工作，BP则可以深入部门，去优化部门的组织、岗位、流程，改善人员配置效率和团队氛围等等，SSC则可以深入研究员工关系或者用工策略，并在文化或者雇主品牌上贡献力量。这些在定位和边界上更为清晰的模块，没有OD的名称，却完全可以分解承担OD的工作，这就让OD人员感到困惑——哪些工作才是OD的主线？
第二道坎：把OD放在HR下面真的合适么？
在哪里设置OD？比较常见的是将其设置在人力资源部内。这样的设置易操作，但存在如下三个不匹配：
1)一种资源VS多种资源：人力资源部本身是围绕“人”这个资源要素设置的，其业务逻辑则更多地围绕“人才规划-选育用留”来设计。而组织发展，除涉及“人”这一资源要素管理外，还会涉及战略、运营等领域。以人力资源单一视角去谈整个组织的发展问题，显然不匹配。
2)业务角色VS支撑角色：在大多数公司里，人力资源部仍被视为典型的后方职能部门，人力资源从业人员了解业务的能力和途径有限，在推进组织发展工作时，会存在业务信息不够、理解不足的现实问题。
3)管理视角VS经营视角：人力资源的从业人员，其视角和知识结构往往囿于“人力资源”领域。由于长期处于支撑业务的地位，人力资源人员极易缺乏组织发展所必需的“经营”意识和理念。经营理念的缺乏，会直接影响组织发展人员看待问题以及分析问题的视角，影响最终的判断和交付质量。
组织发展工作范围广，着眼点在整个组织，涉及的体系很多，理论上应该被组织赋予较大的权力。但现实的情况中，组织发展并不掌握实际的决策权，它更多地承担各类方案和建议的输出，属于典型的幕僚机构。因此，组织发展的真正权力，来源于它所汇报的对象。“皮之不存，毛将焉附”，如果组织发展模块汇报的对象，很难参与到公司业务关键决策中去，那组织发展的权力自然不够，在公司内开展各类项目、变革时，便会处处掣肘、难以施展。
第三道坎：OD的贡献到底怎么衡量？
再说绩效的考量。制定了一个好的中长期规划、搭建了一套完善的管理体系、推动了一次成功组织变革，当然都是看得见的产出，但这只是站在OD自己的立场上看待自己的工作，或者站在人力资源的视角看待OD的工作。如果我们换到企业经营的视角，OD在推进的这一系列工作，最终对业务的结果是什么？在此过程中，又如何界定和验证工作质量的好坏？这个问题如果不认真思考，拿不出一套可以给业务带来实际价值的考核内容，组织发展充其量也就是“概念高端、自我感觉良好而实无一物”的空心枕头，说到底还是可有可无。
综上，如果迈不过“业务主线、机构设置、绩效衡量”这三道坎，OD的作用也就无法有效发挥。那么有没有办法迈过去呢？有，且听下回分解。
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