一、当我们遇见创业
1998年—2007年是第一波的创业高峰，从2007-2014年其实是第二个高峰，我们现在的创业处于第三阶段，我们看到大量偏第二个阵线的产品上线，主要标志是：基于iphone的推出，包括Andriod的推出，注意力从传统PC的screen上转移到了手机端。
随着技术的迭代、信息分享、新兴的共享经济的繁衍，更多的创业不仅解决衣食住行的需求，更关注重要的细分领域，譬如今年大热的摩拜单车等，解决了已经成型的通道在最后一公里上的不足。从2015年开始，创业潮正式开启。创业并没有大家想像中那么美，那么顺利，对创业者来说，创造产品，解决需求，从而形成一种模式，是每一个创业人必须要走过的坑。
“理想很丰满，现实很骨感。”
·像雷军的雷布斯，小米的市场份额从中低端手机市场逐渐衰弱，与之相伴生的是华为的崛起和苹果的衰弱。
·锤子科技创始人罗永浩，一份报表曝出了锤子科技的财务数据。创业并没有生存的考核指标，靠的是微薄的利润还是稳定的现金流，值得每一个创业者深思。
·作为财务来说，对于创业来说，有史以来第一次站在创业的风口浪尖。财务的管理会伴随创业的全程，否则稍有不慎就会翻船。
二、当创业遇见数字
对于所有创业者来说，创业有许多种模式：
1、找到需求去解决
2、到资源去集聚平台，为潜在客户提供相应的支持。
3、创造VC，创造所需，或创造阿里、腾讯喜欢的模式，以期被收，类似滴滴出行就是一种标志性的模式。
创业无论走到哪一步有潜在的规律：
1、估值，就必须数字化
需要建以上的一个模型，取决于2个模式：
商业模式，取决于走多远；盈利模式，取决于走多好。
中国的服务业，通过中国的互联网，走向全世界的最前沿。如何从商业模式制造钱，值得每一个互联网企业考虑。大部分平台采用了佣金，流量红利来赚钱，这是互联网早期平台必然会走的路。首先估值和商业模式、盈利模式相关，其中，商业模式和盈利模式究竟值多少钱，其实很难评判。所以我们不得不把它具体量化，创业都是有轮次，从这一轮到下一轮，必然会有潜在增长，这个指标我们称为流水，用户数或者是盈利。
总之，所有的估值就是度过每一轮产品的价值。怎么量化？
·估值=用户获取成本*目标用户群/稀释的股权系数
·估值=下一轮核心用户数*lifetimevalue
下一轮的核心是乘以lifetime value，而lifetimevalue本身也是一个预期值，有一定的代表性，考验你全盘的落点能力。
·ROI
所有互联网团队早期都要考虑ROI，一个非常简单的财务学公式：投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%，投资多少钱，产生多少收益。所以在做工作之前，先要评估好ROI。
2、三个6的理论
6个月是每个平台的生死线，每过6个月，就得反省，之前6个月的目标有没有实现。
三、天使轮融资完干的第一件事
没成功公司，干的第一件事是租办公室，扩大队伍和PR。建议天使轮的资金主要去获客，做市场运营，大规模地打磨产品，大规模地调整模式。
1、租办公室
2、扩大队伍
3、PR
做这3件事，过多强调包装和外表，忽略了产品本质活到下一轮。而进入下一轮的选手，普遍都有毛利率，增速稳定在20%-30%，净利润如果刚测试完一个产品就去赚钱。因此，对于创业者，对数据的了解和深究，可以避免创业期间的一些坑。
但是作为YC创始人保罗·格雷厄姆先生包括很多合伙人都表示，无论是pr、团队还是办公室，尽量以收入成本配比，以提高ROI为主，创始人自己没有pr属性的话，很难走到最后。
四、当创业遇见财务
其实，CEO人人财务在上海、北京等城市投放的培训的课程和场次将近100-120场左右。大部分CEO，对财务对税几乎不懂。
MVP（minimum viable product）“最小可用产品”这个概念很重要，需要走过几个环节：
1、提出假设---假设它会成立
2、论证
3、闭环--业务闭环
4、复制---全国化的推广和复制
在整个推广和论证过程中，时间一定要快，牢记6个月的生死线。投资人、社会、市场给你的时间非常短，投资人希望你尽快盈利尽快规模化，市场也经不起你慢慢调教，所以动作一定要快。
五、在人力资源配置上
1、志趣相投
双方相互认可，早期的服务成本越低，还有利于早期的团队凝聚力，早期的招募和人员配置上，这点是最核心的。
2、兼职
不太建议养基层的员工，我们可以聘用一些兼职去代替，譬如写手。
3、外包
整个产品开发过程中，外包并没有什么不好，外包人员有一定的责任感和责任心。至于怎么合理的配置钱，就要看你的管理能力了。
同时，早期的Headaccount是非常重要的指标，并不建议没过A轮之前早期团队人数不要超过30、40个人。
早期在你的产品和模式并没有得到很好的发展，可能还处于盲目花钱的阶段，在早期，请用好你的每一份现金。时刻问你的财务，手上还有多少钱，到底还能活多久？
1、基于ROI的看法，每个实验和每个实验产品，到底是赢的or亏，成功在哪？现金流是他们走下去的唯一动因。
·要
2、形成一个数据的治理观，客单价、客单利润、客单数，有一个非常清晰的数据报表。
3、考虑商业逻辑是否存在风险？好生意，不一定是好项目。赚钱的方式很多，一定要选最低风险的方式。
4、在财务和法务上存在潜在的风险，会发现创始人都很无助，往往没有人帮助解决问题
六、小结
财务能为你做的除了核算你的模式，控制你的风险，分析你的未来，是最核心的财务的定义，而不仅仅是算账、报账、的记录工作。因此，有效的财务管理可以节约创始人的时间，这是重要的资源分配，所有的创业团队中，成本最高的其实是创始人。作为创始人，能亲力亲为的事情还是自己做，比如marketing、pr，只有自己最了解自己的产品！
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