《以工作和任务为中心的组织结构》

所有的工作，都是采用以下三种方式在组织：

1：按先后不同的阶段进行组织（按阶段组织）

2：把工作送到每道工序所需的技能或者工具所在地。（按技能组织）

3：拥有不同技能或者使用不同工具的一组人围绕着工件开展工作。（按工作组织）

“职能制”的组织结构中兼有第1、2种的特点，工作是移动的，向着各个阶段和各种技能移动，而员工的位置是固定不变的。

“团队组织”更多的是第3种特点，工作是固定不变的，人员是移动的。

这两种组织设计模式是很古老的设计模式了，任何一个组织在设计自己的工作和任务时，都必须应用职能制结构和团队结构中的一种，或者同时运用这两种结构。

职能制机构的优点和缺点

职能制的缺点：1:最大有点是明确，让每个人有一个自己的“大本营”，2：高度稳定性。3：在最理想的情况下，能够比较经济的开展工作。4：高度重视技能和专业标准，以努力为中心。5：在小型职能组织中，沟通比较良好。

职能制的缺点：1：缺乏全局观、除了高层领导能知晓全局。2：僵硬而不能适应变化。3：达到中等规模，就极不具备经济性:。4：组织越大，越容易造成紧张、敌对。5：以努力为中心，将自己部门的利益置于其他部门甚至整体利益之上。6：组织达到中等规模、沟通就不行了。7：只有组织的最高层才能做出决策、容易对决策产生误解，实施也不太理想。8：人员培养、准备和考验方面表现的比较差，使人不适于从事管理工作。9：职能制员工更关注工作和职责，而不是关注贡献和结果。

职能制的适宜范围

职能制的适宜范围：只需要简单作业工作的组织，并且规模较小、比较静态的组织。

职能制不适宜范围：1：不适宜高层管理。2：不适宜创新工作。

小结：在规模、复杂度和创新范围超过法约尔模型的企业、只应该把职能制作为组织设计原则之一，不应该以它为唯一原则。即使是适宜于采用法约尔模型的企业，它的高管层级的设计和结构也需要使用另一种设计原则。

个人收获：

从事团队培训这么多年，经常遇到的客户需求就是“员工缺乏全局观、做事情不主动、不能适应变化、部门拉扯、各自为政”等很多客户提出来希望通过培训解决的问题，我们在体验式培训中通过各种游戏的刺激来帮助企业解决问题，比如执行力、跨部门合作、双赢思维、但组织者和我们越来越发现改变不了问题。

以前我有一种感觉，很多受训企业压根就不是团队、连起码的团队要素都不具备，如果我们把公司和部门的名字换成团队我们就成了团队，那团队就是儿戏了，所以我慢慢开始拒绝做一些机构的培训，很多同行也知道，我的一些原则，我就不一一道出了，究其原因就是因为我认为他们压根都不是团队组织，那做什么团队培训，纯粹是一群人联合起来做得一件极其无聊的事情。

但我一直喜欢做管理者的团队培训，因为我认为所有的管理者哪怕职能不一样，但他们在一起应该像一个团队一样工作，共同决策、坚定目标、保持创新、良好沟通，尤其是高层管理团队，我更喜欢，因为他们在游戏的刺激下碰撞出来的东西也在让我成长。

今天我学习了这篇文章，我终于明白，一切问题其实都是表象、其核心障碍是机制障碍。所以我应该很庆幸的是，近3年来自己的定位，以及自己的拒绝，一没有误人子弟，二没有做无聊的事情。我还是跟合适的人做了我可以做得工作。

团队

团队是由来自组织的不同领域、而且拥有不同背景、技能和知识的人组成的，这些人为了完成某项特定的任务在一起工作。

每个企业都在各种一次性的任务中使用团队，但很少有人认识到：早在冰川时期的游牧先人就明白团队也是一种永久的组织设计原则。

只要团队的使命不变，团队本身可以是永久的，团队成员可能随着任务的不同而改变，但它的基础保持不变。

团队的特点

1：团队的领导不是固定不变的，可能会随着工作逻辑和进展阶段发生变化。2：团队没有上下级之分，只有新老之分。3：绩效责任由整个团队承担。

团队结构的要求

1：首先需要一个由不同具体任务构成的延绵不断的使命。如果没有，团队就是一个临时性的任务小组，而不是一个以永久性团队为基础的组织。

2：团队需要领导。这个人承担的不是做出决策和发号施令的责任，而是决定由谁来担负做出决策和发号施令的责任。团队并不是完全“民主的”，而是非常强调权力的，但是这种权力是从任务里派生出来的，是以任务为中心的。

3：任务责任始终是由整个团队承担的。每个成员都要对整个团队的产出和绩效负责，而不是对自己的工作负责。

4：团队成员必须了解各自的职能和所能做出的贡献。换句话说，团队成员间不一定需要“和谐”、“移情”和“人际关系”，但必须了解各自的工 作和共同任务。

5：树立明确的目标。包括团队领导者在内的每一个的职责的明确性。

团队的优点和缺点

团队的优点：1：每个人了解团队的工作并对此负责。2：善于接纳新思想和采用新方法。3：团队具有良好的适应性。

团队的缺点：1：团队的明确性取决于领导者本人，因此有不不确定性。2：团队的稳定性不太好、3：团队的经济性也比较差，因为团队需要关注管理问题，成员关系问题、工作安排问题、所以团队的很多精力花在了维持团队正常运转上面。4：没有明确的沟通、也没有明确的决策。5：团队的自由程度较高，更需要自我约束和承担所要求的责任。6：最大局限性就是它的规模（十几个人）。7：团队的失败率很高。

团队的适宜范围

团队是高层管理工作最理想的组织设计原则，创新工作也应该优先使用团队设计原则，对于大多数经营管理工作，应该把它作为职能制的一种补充——非常有必要的一种补充。

团队作为职能制的一种补充机构，能够做出最大贡献的领域可能就是知识工作，知识型组织在作为员工大本营的职能部门和作为员工工作场所的团队之间取得了平衡，知识型组织将日益拥有两重性，在一根轴线上，它是一个职能组织，管理的是人及其知识，在另一根轴线上，它是团队组织，管理的是工作和任务，从一方面看它削弱和破坏了职能制原则，另一方面，它又挽救了职能制原则并使它的作用得以充分发挥。

个人收获

团队并不是一种灵丹妙药，什么样的企业可以用团队结构、什么样的人可以用团队结构、以及如何用团队结构，都是很关键的，很痛心的是，我们很多从业者根本懂团队，竟然在做团队培训，简单的把“团队建设”等同于“团队能力建设”，尤其我们做得更多的只是“团队关系建设”而已，实际上正如本文所写的，这不是团队生存最重要的，而最需要进行“团队能力建设”的企业是高管团队、跨部门项目团队、创新类团队、而我们在“团队能力建设”上最需要的是按照团队的要素从领导力、目标、使命、责任上对他们进行强化，而不是一味的强化团队关系，别忘了最重要的一点：团队结构的组织形式是以任务为导向延伸出来的组织形式，如果我们培训引导的方向是关注人际，但团队的经济性只会更差，那我们才是帮了倒忙！