"能生存下来的物种并非最强壮，也非最聪明，而是最积极做出改变的那些。" ——利昂·麦金森(Leon Megginson)
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会议室里气氛略微有些紧张，CIO白总坐在主席位上，吹了一口茶杯里的茶叶，斩钉截铁的说：“董事会已经明确了今年的大方向就是数字化转型，你们看那几个平时和我们差不多的企业已经动起来了。你们各部门尽快就这个拿出一个具体的方案来。原则上不要给团队增加太多负担，但是要有具体的成效，要让团队真实的感受到变化。”
项目管理部的主管阿强紧张地坐在会议桌旁，他的额头上渗出了些许汗珠。他意识到CIO对这件事情的重视，时间很紧迫，但是具体要怎么做呢？尽管最近他也看了不少关于数字化转型的文章，可总有些云山雾绕。去年有过一次尝试，直接对一个团队“动了刀”，结果是惹得组里天怒人怨的。他在努力寻找一种平衡，希望以正确的方式引导团队朝着共同的目标前进。
研发部的小李坐在会议室的后排，目光游离，对会议内容并不大关注。他心里想着今晚要上线的需求，临开会之前还有几个关键点没有确认完呢。数字化转型这么大的事情就交给上面的人操心好了，他只关心晚上能否早点下班。
上面这个会议画面大家是不是很眼熟？
组织的行为学中，通常喜欢把组织比喻为有机生物体，当外部环境发生变化，组织受到刺激必须做出反应时，生物体的各个部分对于变化的感受和反应却完全不同。
无论从哪个方面来衡量，在过去的几年中，由各种不可知的因素而引发的各种组织的重大变革次数都显著增加。尽管有人说，由于AIGC的到来，数字化转型、敏捷转型等概念很快就会过气。但是，笔者认为——变革在组织发展的过程中一直都不会消失。它们的作用还将越来越强大。这将促使越来越多的公司降低成本，改善产品和服务质量，寻找新的增长机会并提高生产率。
变革管理的定义及两种变革管理策略
在ACMP（Association of Change Management Professionals）的定义中，变革通常被描述为一个有组织的、系统性的过程，其目标是在组织内产生实质性的、持续的变化。如前文所述，变化对于组织中的不同角色的影响不一致，会引发变革结果的不可控。
在《领导变革》中科特力指出了变革失败的8种常见错误：
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未能消除自满情绪。组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感
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未能创建足够强大的领导联盟
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低估了愿景的力量
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对变革的愿景沟通不足
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没有及时清除变革的障碍
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没有创造一个又一个短期胜利
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过早地宣告胜利
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忽略了将变革融入公司文化
由于有这么多的失败可能性在其中，ACMP强调了变革管理的重要性，它被定义为一种专业实践，旨在帮助组织有效地实现和维持变革。ACMP的定义强调了变革作为一种专业实践的概念，这表明变革管理是一个系统性、有组织的方法，旨在帮助组织更好地处理变化，降低变革过程中的风险，提高变革成功的可能性。
ACMP定了变革管理生命周期，组织可以根据这个框架来规划、执行和评估其变革管理活动。该标准包含五个主要的变革管理阶段。这五个阶段是：
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评估变革影响和组织的准备度(Evaluate Change Impact and Organizational Readiness)
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形成变革管理策略(Formulate the Change Management Strategy)
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制定变革管理计划(Develop the Change Management Plan)
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执行变革管理计划(Execute the Change Management Plan)
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完成变革管理工作 (Complete the Change Management Effort)
在第二阶段形成变革管理策略的时候，笔者认为主要有两种变革管理策略，一种是渐进式，另一种是激进式。两种各有特色，是依据在准备阶段收集到的组织准备度和利益相关人的利益诉求来综合判断的。
01渐进式变革
定义： 渐进式变革是一种渐进、有步骤的变革过程，通过逐渐引入小规模的变化来实现整体变革目标。这种方法强调逐步改变和学习的过程，让组织成员更容易适应变化，减少可能的阻力。
特点： 通过分阶段、小规模的变化逐渐推进，允许组织在每个阶段适应和调整。强调员工参与、沟通和培训，以确保变化的平稳过渡。
02激进式变革
定义： 激进式变革是一种快速、全面的变革过程，通过大规模、迅速的改变来实现整体变革目标。这种方法可能对组织结构、流程、文化等进行深刻的变革，具有较高的风险和影响。
特点： 通过大规模的改变快速实施，可能涉及组织的多个方面。重视领导层的决断力和执行力，以迅速推动变革并实现目标。
选择渐进式变革还是激进式变革通常取决于组织的特定情境、文化、目标以及外部环境。某些情况下，需要更快速、有力的变革以适应市场变化，而在其他情况下，渐进式变革可能更合适，可以更好地管理变化带来的风险并提高员工的接受度。
在实践过程中，如果遇到以下的情况，一般建议采用渐进式变革的变革策略。
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减少抵触和阻力： 渐进式变革可以减少组织成员的抵触和阻力。突然性的变革可能会引起员工的恐慌和不安，而渐进式变革可以让他们有更多时间适应和理解变化的必要性。
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保持稳定性和业务持续性： 突然性的变革可能会给组织带来短期的混乱和不稳定性，影响业务的正常运转。通过渐进式变革，组织可以更好地控制变化的速度和影响，保持业务的持续运营。
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减少风险： 突然性的变革可能会伴随着较高的风险，因为组织可能无法预测所有潜在的问题和挑战。渐进式变革可以让组织在每个阶段都有机会评估和调整策略，减少风险。
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提供学习和适应的机会： 渐进式变革可以为组织成员提供学习和适应的机会，让他们逐渐掌握新的技能和工作方式，而不是毫无准备地被推进一个全新的环境中。
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更容易管理和监控进度： 渐进式变革可以让组织更容易管理和监控变革的进度。通过将变革拆分成多个阶段，组织可以更清晰地了解每个阶段的完成情况，并及时作出调整。
一个渐进式与激烈式并存的变革案例
某金融组织的敏捷精益导入
某金融组织为加快提升IT研发和运维效能，切实满足业务敏捷创新需求，全力赋能组织的数字化转型，根据组织的金融科技发展规划，重点构建了全新的双模三态的敏捷精益研发模式。全面提升IT组织效能和管理水平。在确保系统稳定的同时快速研发迭代上线，及时响应基层业务产品面向市场快速发布的需求。
该金融组织在研发模式探索的前期，也曾一度非常纠结于采用何种变革策略对组织来说成本最小、收益最大。依据变革管理的模型来说，采用何种策略，想达到什么样的最终结果，评估变革影响和组织的准备度是关键的阶段，以确保变革的成功实施。在确定变革策略时，以下问题可能是评估变革影响和组织准备度的一部分：
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高层管理层对变革的承诺如何？
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是否有足够的资源和支持，以确保变革成功实施？
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是否建立了有效的监测和评估机制，以追踪变革的进展并及时调整策略？变革的目标是什么？变革的范围是局部还是全面？
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变革是否与组织的战略目标相一致？
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组织的结构是否有助于变革的推动，还是需要调整？
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有效的沟通渠道是否建立，以确保变革信息传递到每个层面？
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员工对变革的理解和支持程度如何？
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是否已经建立了培训和支持系统，以帮助员工适应变革？
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如何衡量变革对组织绩效和文化的实际影响？
这些问题有助于评估组织在敏捷转型中的准备度，并确定最适合的变革策略。
在经过准备阶段的磨合和探索后，此金融组织在第一阶段采取了小范围的激进式变革策略，基于规模化敏捷框架ADAPT，通过组建跨职能、跨部门的虚拟化敏捷型团队的方式，更改组织结构来增强团队活力，打造高绩效团队。
最终两个团队的交付时效缩短了30%以上，同时也探索出来一个适合该组织的敏捷项目管理体系，明确敏捷迭代研发的标准、流程和规范。
在第一阶段结束时，咨询团队和组织中进行了策略复盘。尽管激进式变革带来的效益可观，但是资源投入力度也相对较大，如果想在组织里面全面推广敏捷精益转型，组织的准备度上还需要有一定程度的提升。由于渐进式变革属于渐进而有序的变化，而激进式变革属于大幅度、快速的变化；所以对于想尝试变革又对投入有所顾虑的组织来说，比较好的策略是有机结合:
渐进式变革作为基础，建立变革文化和机制
激进式变革作为推动力，加速组织的转型进程
在第二阶段规模化推广的时候，依据在第一阶段中探索得到的经验、实践集和切实可行的目标，组织内部开始培训自有人员作为变革的生力军，依照之前的变革阶段，简化了一个导入的阶段路线图。（如下图所示）
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图 某精益导入项目的路线图
在经过一段时间的导入以后，被导入的团队在「团队的人员职责」，「团队的交付流程和规范」上都有了一定程度的改善（如下图所示），结合为该组织定制的精益成熟度模型（此模型以软件看板方法为底层框架），“以评促改”的方式明确了团队持续改进的方向和目标，从而使得渐进式变革的过程得以有序可控的展开。
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图 某导入团队导入后的成效
结语
"不要因为行动的结果可能不如你所愿，就放弃行动。" - 马哈特马·甘地
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渐进式变革和激进式变革在组织变革中扮演着不同的角色，但二者的关系却密不可分。
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渐进式变革是一种逐步引入小规模变化的过程。通过分阶段、有步骤地进行改变，渐进式变革允许组织在每个阶段适应和调整。这种方法强调员工的参与、沟通和培训，以确保变革的平稳过渡。渐进式变革的优势在于减少了变革的冲击和阻力，使组织成员更容易接受和适应变化。它提供了一个学习和成长的过程，为组织成员提供了机会逐渐适应新的工作方式和文化。渐进式变革还可以帮助组织建立起持久的变革能力，为未来的变化做好准备。
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激进式变革则是一种快速、全面的变革过程。它通过大规模、迅速的改变来实现整体变革目标。激进式变革可能对组织结构、流程、文化等进行深刻的变革，具有较高的风险和影响。它需要领导层的决断力和执行力，以迅速推动变革并实现目标。激进式变革的优势在于能够迅速实施变革并产生显著的效果。它可以打破旧有的框架和模式，为组织带来新的机遇和竞争优势。
特别是在《2023中小银行金融科技发展研究报告》中的中小银行金融科技发展趋势与先进模式分析章节中，提到组织层面在现阶段的最佳实践是“条线融合、人才适配、改革创新”，一些中小银行开始加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理，推动不同部门的融合互助，尝试组建不同业务条线相融合的共创团队，实现技术和业务的双轮驱动。可以看到先进组织已经开始在做面向组织的激进式变革。
所以，笔者及所在的咨询团队都鼓励组织在变革中保持灵活性和适应能力。变革是不可避免的，只有具备灵活性和适应能力的组织才能在变革中蓬勃发展。灵活性意味着能够快速响应变化并做出相应调整，而适应能力则是指组织在变革中能够学习和成长，不断适应新的环境和挑战。
参考文献
《进化：30个案例详解组织变革》 【美】库尔特。克劳斯 Kurt Krauss
《领导变革》【美】约翰 P.科特
《如何系统思考》【中】邱昭良
《2023中小银行金融科技发展研究报告》中小银行互联网金融（深圳）联盟出品
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