这是GROW第四节，我们继续来了解OW的作用。
O：你有什么选择，当你真的确认你没有更多的想法时，请再想出一个。
这是什么意思呢？在选择阶段，他的目的不是为了找到对的答案，而是要尽可能罗列出可供选择的方案。在这个阶段，数量比质量和可行性重要。有点类似我们说的脑爆。
影响我们脑爆的只可能是我们的负面假设，比如这不可能做到，不能那么做，太花时间等。所以出现这种情况，教练合理的问题是如果没有这些障碍，你会怎么做？或者使用“如果。。。”，如果给你预算，你会怎么做？等等。
这里有一个九点练习，我忘了在以前的那篇文章或者是小岛上提过这个练习。三行三列，九个小圆圈，请不要离开纸面，用4条直线将9个圈连在一起。这个练习就是用来锻炼你的思考边界能力的，如果你想出了答案，那么请想一想3条直线、2条直线、1条直线是否可以完成。所以在罗列选项阶段，不要给自己设限，这个很重要。
在罗列完能想到的选项后，有一个小细节请大家注意一下。罗列完的选项肯定是要展示出来的，在展示过程中，尽量不要给出排序，比如从上到下1、2、3这样展示，因为这样带有顺序的排列，下意识会认为排在前边的比排在后边的重要。具体怎么排好，大家可以充分发挥一下想象力。
W：你将会做什么，为持续学习创造条件是绩效改进的关键。
什么最后一条的说明和持续学习有关，因为教练最终的目的是将讨论转变为决策，前边已经罗列出最大可选范围，这里边一个“将”字用于强调意愿、意图和责任感的重要性。没有这些就没有真正的行动承诺。这个意愿的阶段分为两步：第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。
我们现在所处的公司但凡有一点点流程，复盘必是其中一环，复盘就是这里边的反馈，我们从这次行动中学到了什么，那些做得好，那些做的不好，做得好的如何坚持，做的不好的如何改进。这就是在为持续学习创造条件。但很可惜，很多公司复盘只是过程。
在第一步责任担当的设定阶段，强有力的关键性的问题有以下几个：你将要做什么？什么时候做？我怎么才能知道你做了？
”你将要做什么“和“你能做什么？”，“你打算做什么？”，“你更倾向于哪一个？”相比，有很大差异，其他几个不包含任何明确的决策，但”你将做“明确的表明了决心。
“什么时候做”，这个不用太说，任何不给时间的行动，都是耍流氓，就像我会给你还钱，但什么时间还我不告诉你。所以询问时间的目的是需要给出一个明确的时间，而不是一个模糊的时间。
第二步：跟进与反馈，只可能有三种情况。成功了（或部分成功）、没有成功、没有按照计划去做。在这边，我们跟进的目的只是为了核对而非督查。这里理论不太想多讲了，给个案例，思考一下。
任务没完成，开会的时候最长听到的是，“为什么会延期？”这样的询问式提问，前边说过，类似的问句会引发防御，不利于形成自我察觉。比较好的询问方式可以是“发生了什么？”“有什么进展的不顺利，为什么？”“你遇到了什么挑战？”等。 我们应该鼓励自察，而不是为了防御，而引发辩解。
至此GROW模型到这里就讲完了。通过这几次深入了解，越发觉得问问题是个非常有技术含量的事情，一个词上的不同，就能调动一个人心理反应上的极大不同，不得不说，这本书很值得一看。
高绩效教练.png
雪堂_幸福猪
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