会议主持

会议是公司内求取共识的主要场景，从处理分歧到实现决策，需要很清晰地用一个流程规范出来，以便明确职责。“重要的是要知道最终的决策权归属于何方，也就是说，知道从争议到裁决的路径有多远”。开会是为了得到一个共识，因此很有必要防止大家永无止境地吵下去，甚至是偏离主题地辩论。会议的主持人是个重要的角色，他也许不是会议上职位最高的，但主导了整个会议的流程。

作为一名主持会议的人，应该尽可能地提高会议效率，预先将待讨论的分歧发邮件给与会人员是个很好的习惯，便于各方人士在参与时就做好准备。会议中，最好能有一份讨论清单，能够更好地把握会议的进展。主持者需要区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。会议结束后，记录本次会议的成果。

另外，挑选与会者时最差的方式是挑选那些与你观点相同的人，这样并非回避了争吵，只是浪费时间，没有任何益处。

与会者

首先，应该保有开放的心态，接受他人的不同并理解其背后的逻辑，从而在求取共识的过程中不断提升自己。作者这样描述心态封闭的人：“心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。如果身边有人比他们知识渊博，他们就会感到不安。”某些人把知识当成一种可以炫耀的东西，如果他们的知识被证明不是光荣伟大正确的，他们会很没面子。但是承认错误并且改正错误是人变得更好的必经之路，拒绝接受外界的质疑，等同于拒绝了成长。

会议上，我们不必在乎别人批评的方式或语气，应该抓住问题的实质，不要太过于顾及面子，有位网红说得好：“你就是个普通人，大部分人说你也只是就事论事，别因为老板的一个眼神，同事的一句话就让你脑补出一部甄嬛传级别的宫斗剧”。

与会者既然参与到讨论中，应该对于事情有一个自己的看法，如果你若觉得有理，应该坚定不移地相信它，并且将它准确地表达出来，而且尽力避免“我认为”、“我觉得”这类主观性很强的语句，要让你的观点看起来逻辑正确而且具有说服力。当然，当你将它公之于众时，也就相当于接受了来自大家的考验，因此，必须想好了才说。

也许我们在会议上觉得自己人贱言轻，但如果公司里有实事求是的氛围，我们大可不必妄自菲薄。因为越是有经验、有知识的人，往往会受到“知识的诅咒”，即他们的思维会固化在已有的逻辑上，而作为一名新兵的我们，在这方面是有优势的，只要我们的想法有理有据，说不定能给与会者一种眼前一亮的感觉。

会议的决策

以前，我想过怎样做群体决策比较合理，因为我发现一人一票是个有漏洞的事情，毕竟，如果大多数人就是错的，那么被这些人裹挟着行动就会一起倒霉。本书的作者提供了一种新的思路：可信度加权。就是给更有知识、更有经验的人以更多的票数，或者是在投票中有更高的决策权。要注意的是，这里不涉及到职位，因此不属于专制。

可信度怎么来呢？如果是在桥水，他们有一套收集大家的决策的系统，通过这套系统，结合他们收集到的员工能力信息，他们能够给出某个员工的可信度。在他们看来，较可信的观点很可能出自以下两种人：

1. 至少曾经三次成功解决过相关问题；
2. 对所得结论的因果关系分析很有道理

达利欧说：“你未来的生活质量，很大程度上取决与你一直以来做出的决策的质量”，这套决策系统在桥水已经沿用了14年（截至作者写书），足以说明其有效性。那么，如果根据这个系统得到了与你观点不一致的决策怎么办呢？不要急着下决定，要理解决策背后的推理逻辑，越是大的事情，越是要把它搞清楚。结合你和决策之间的可信度权重，把你们之间的逻辑仔细对比，尽量达成统一，如果还是不行，建议沿用系统的决策。挑战系统可能让你失去大量的可信度，若非有完整有理的逻辑，不要固持己见。

总结

这几天看的都是从会议中总结出来的原则，我把他们按着三个方面整理了一下，看得出来一个会议中的重要点大致如下：谈什么、怎么谈、该信谁。其中，“该信谁”是最重要的一环，而使用好“可信度加权”的决策可以有效避免决策上的失误。在生活中，我们寻找答案也可以照着这一条去寻找可信度最高的人询问，他们的格局比我们高，给出的建议往往既能补充我们的盲点，又能发掘问题的本质。