在管理学中，有两个我们熟知的概念：进取心和幸福感。宁老师的管理课024讲中提到，工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。管理工作，应该看重源头，而不是结果。
很有启发感的概念，为什么“进取心”不能同时和“幸福感”同时并行存在呢？这是我启发过后的第一个疑问。
在回答这个问题前，我们首先要认清一个概念，所谓的管理，就是要认清事物的本质。
那么“进取心”和“幸福感”这两个概念有没有必然的关联呢？
我们为什么会有幸福感啊？
你在工作中，给公司提出了个有建设性的建议和执行方案，最后取得了很好的结果。你的领导因为你的行为，在全体员工大会上，表扬了你。听到表扬的你，会莫名的兴奋，心情愉悦，接下来的一个星期工作中你就像开挂一样的工作，根本停不下来。
给公司提建设性的建议，并且获得了好的结果，这是进取心的表现。
领导在大会上表扬你，你会莫名的兴奋，心情愉悦，这是幸福感的状态。
不知道你有没有注意到。其实，“进取心”和“幸福感”有必然的联系，但不能并行。如果非要选一个概念融入到公司管理机制里，我认为是“进取心”。
为什么呢？因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。
知道了“进取心”的重要性之后，我们如何应用到工作中呢？
在公司里独立设置一个组织“参谋部”，邀请公司员工加入（不妨碍工作的前提下）这个组织的目的就是给公司各个方面出谋划策。主要考虑从以下几点规划：
1.挑选原则：从曾经对工作有建设性意义，并成功改进的员工发出邀请。
2.平等性：在这个组织中地位层级平等，人人有发言权。
3.部门机制：
a.在部门内在设立一个后援团，把那些有想法并有方法论执行落地的员工邀请加入。
b.入围“参谋部”机制，从后援团中提拔，条件是：对公司有建设性建议，并改进成功的成员。
c.贡献机制：对建设建议改进成员给予奖励，根据积分给予相应的头衔荣耀值，且在全公司公开。当贡献值达到一定基数或部门有晋升名额时，优先考虑选拔提升为核心骨干。贡献突出者，年底额外享有7天年假。
d.淘汰机制：本职工作做不好，出重大问题，将会临时请出“参谋部”，但贡献不清零。
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