流程管理

IS09000有关流程的定义是，业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程6个要素分别是：输入、活动、活动的相互作用(即结构)、输出、客户、价值。

业务流程管理(Business Process Management， BPM) 是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理， 并使其简单化、自动化的业务过程。BPM是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。

流程作用：固化、明晰、自动或半自动化、持续优化。构造卓越的业务流程是流程管理的本质【从手工报销到电子流程到共享中心案例】
走向无纸化、智能化
流程管理的最终目的还是为客户创造价值

流程管理的层次

企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次

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业务流程分析步骤及方法

业务流程分析的具体步骤如下：

1.通过调查掌握基本情况

2.描述现有业务流程

3.确认现有业务流程

4.对业务流程进行分析

5.发现问题并提出解决方案

6.提出优化后的业务流程

业务流程分析的主要方法有价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法和业务流程重构等。

(1)价值链分析法。价值链分析法找出或设计出那些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程。

(2) 客户关系分析法。客户关系分析法就是把CRM用在业务流程的分析上。

(3)供应链分析法。供应链分析法是从企业供应链的角度分析企业的业务流程， 它源于SCM。

(4) 基于ERP的分析法。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售，以及客户紧密联系起来。

(5)业务流程重构。通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有比较优势

业务流程设计

通过对业务流程的设计，可以对其进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。

根据工作流管理联盟(WorkFlow Management Coalition， WFMC) 的定义，工作流是一类能够完全或者部分自动执行的业务过程，根据一系列过程规则、文档、信息或任务，在不同的执行者之间传递和执行。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动(或任务)及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。

工作流可以部分或全部模拟现实世界中的信息传递

工作流参考模型(Workflow Reference Model， WRM) 包含六个基本模块，分别是：工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用和管理监控工具。这六个模块被认为是WFMS最基本的组成部分

业务流程实施（执行）

业务流程具体实施过程中，可以按以下步骤进行：

第一步：对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题

第二步：设计流程改进方案，并进行评估

第三步：制订与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案(组建实施小组、引入项目组工作方式、改变管理者和监督者角色、缩小组织单元规模、精简管理层、做好培训)

第四步：组织实施与持续改善

业务流程评估

业务流程评估是业务流程管理整个过程中非常重要的一环

1.业务流程方案评估

(1)增值性分析(将活动分为增值性、准增值性、浪费性活动)

(2)流程设计的正确性检验

(3)业务流程方案的评价(单项指标和综合评价)

2.业务流程实施条件评估

(1)管理基础(包括制度建设、标准化建设、创新体系建设，以及企业文化建设等等)

(2)人本管理传统(高素质队伍，人本管理是业务流程管理取得成功的不可或缺的重要条件之一)

(3)企业信息化(离不开信息技术的支持)

3.业务流程实施效果评估衡量业务流程实施效果的关键指标主要有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化

业务流程重构与改进

业务流程重构(Business Process Reengineering， BPR) 是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高。与目标管理、全面质量管理、战略管理等理论相比， BPR要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念， 即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念(例如，分工思想、等级制度、规模经营和标准化生产等体制性问题)进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。

由于BPR理论突破了传统的企业分工思想， 强调以流程为核心， 改变了原有以职能为基础的管理模式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。

Michael Hammer和James Champy是BPR的创始人，根据他们的定义， BPR是对企业的业务流程(process)进行根本性(flm damental) 的再思考和彻底性(radical) 的再设计， 从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性(dramatic) 的成就。

其“根本性”(根本性再思考)；
“彻底性”(不是小修小补、彻底改造)；
“显著性”(业绩的显著增长)；
和“流程” (建立以流程工作小组为单元的管理模式、扁平式管理机构) 就是BPR强调的四个核心内容

BPR遵循的原则：

• 以流程为中心的原则
• 团队管理原则
• 以客户为导向的原则

业务流程重组

BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化， 主要包括以下三个方面：

1.企业文化与观念的变化。

2.业务流程的变化。

3.组织与管理的变化。

BPR的实施分为3个层次：观念重建层、流程重建层和组织重建层。

1.观念重建层的对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识，手段主要有培训、宣传、交流、其目的在于改善人力资源和重塑企业文化， 为深入实施BPR进行准备。

2.流程重建层是多层实施结构的核心层， 是对现有流程的彻底的重新思考和重新设计， 是BPR精髓的直接体现。

3.组织重建层所实现的是组织上的变革，将传统的面向功能型结构转化为面向流程型结构。

BPR涉及的业务流程和覆盖范围， 一般来说业务流程分为管理流程(企业整体运作方向) 、操作流程(满足外部顾客需求)和支持流程(支撑方面)三类。

BPR实施步骤

实施BPR主要有两种方法， 一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程

(1)项目的启动

(2)拟订计划

(3)建立项目团队

(4)分析重构流程

(5)重新设计流程

(6)设计评估

(7)实施新的设计

(8)持续改进

基于BPR的信息系统规划

BPR与信息系统规划的关系

1.一方面，信息系统规划要以BPR为前提， 并且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主线。

2.另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的BPR

基于BPR的信息系统规划步骤

(1)战略规划(明确战略目标)

(2)流程规划(选择核心流程)

(3)数据规划(定义数据类等)

(4)功能规划(识别功能模块)

(5)实施规划(确定系统开发顺序和制订项目开发计划)

敏捷项目管理

敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适用、结束

1.构想阶段的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式。构想阶段为客户和项目团队创造构想，该构想包括提供什么、谁提供和如何提供。构想是项目早期成功的关键因素

2.推测阶段制订基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。

3.探索阶段的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。探索阶段提供产品功能。

4.适应阶段的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。

5.结束阶段的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。在某种程度上，项目根据开始和结束来界定。结束阶段以及每次迭代末尾的“小型”结束的主要目标是：学习并将学到的知识融入到下一次迭代工作中，或者传递给下一个项目团队。