第1章 前言
优秀的人，将理想建立在自己的奋斗上，比如说，我要做成一个什么事业，我要完成一个什么目标；而平庸的人，将理想建立在其他人身上，比如，我要中个大奖，我要换份好工作，遇到好老板。
在一段时间内，一段经历内，你可能做了正确的事情却没有正确的回报，但是你坚持用正确的方式做事情，就还有第二次，第三次，第四次的机会；而实际上，只要有一次价值被体现了，你就可能脱离当前的困境，让自己在职场上上升一个台阶。如果你自怨自艾，那么这一次就永远都不会出现了。
用正确的思维，做正确的事情，把失败的经历当作下一步前进的垫脚石。一点点提高你赢的概率，别被那些烂人烂事毁了自己。
第2章 旁观他人审视自我
如果是对产品和运营感兴趣，多想想人家成功产品是怎么运营，怎么推广，怎么发展用户的。这里最重要的一点是，多学人家做得好的地方，特别是细节，比如文案、标题抓的用户心理诉求是什么。
用人单位看得最多的还是你做过什么，你有什么能力，你以前表现出怎样的水平了。你说你一直读书没工作经验啊。
首先，不要有错别字！连简历都不认真对待的人，怎么可能是一个认真工作的人。
他写的东西很有道理，很有条理，也很正确，然后，其实并没有任何价值。因为通篇都是正确的废话，没有哪怕一点点，值得我去记住、去思考，给我留下印象。
只是为了努力地刷存在感，证明自己知道，证明自己能做什么就是给自己机会！
年轻人不要怕表现，要敢于出来表现，但还是那句话，要有正确的度，你的表现是分析问题和解决问题的能力，而不是表现自己读过什么书，学过什么课，懂什么算法。
年轻人对社会的了解，对行业的了解，对产品的了解，对企业的了解，往往来自于教科书，来自于媒体，然而这里存在特别大的一些问题。
先说教科书，教科书来自于前人总结，不能说很多东西不对，但是这种总结具有一定的时限性，以及一定的理想主义的前置条件。
第一，有合适的人；第二，找到了合适的方向或产品；第三，遇到了合适的时机。
第一是被各种厚黑学和无脑电视剧洗脑，认为企业都是要讲关系，讲背景，要谨小慎微。宫斗戏入戏太深，后遗症发作，看谁都有阴谋，别人随便说句话自己都能体会出阴谋论、背景论等好几层含义出来。然后动辄受一点委屈就觉得自己陷入了一个被压榨被剥削被利用的悲惨境界，从此玻璃心天天以泪洗面。
第二是被各种高大上的企业媒体宣传蒙蔽了。什么弹性工作、自主时间、各种丰厚福利和成长机会，然后没干几天就觉得怎么和宣传的不一样呢，这公司大骗子啊。不要说国内的巨头了，问问Google员工，是不是真跟宣传的一样那么自由那样为所欲为？公司请你去是干活给人家赚钱的，不是开游乐场让你去开心的，福利好也是有代价的，你要用能力和工作价值去换的。
最后，切忌玻璃心，特别提醒一点，特别能抗骂抗造的，一般发展都不错。
那么为什么会仍在运营呢？说明这个东西虽然不够好，不够正确，但是一直没有出大的问题，没有给系统添太多麻烦。所以，虽然这个东西不好，但是基于以业务为核心的诉求，企业技术部门并不是特别有解决的意愿和动力。
没有包袱，敢想敢干，随需应变。
在互联网时代，软件工程里的所有开发思想，除了敏捷开发值得学习外，其他的都可以不用再考虑！如果你还认为你的开发需要明确的边界条件，明确的需求确认，明确的发展路线，请离开这个行业。
很多打工的人觉得自己很辛苦，很努力，但是其实很多时候他们的辛苦和努力也是在掩盖他们拒绝改变的一种怯懦。辛辛苦苦很早起来去上班，很晚回家，辛辛苦苦做很多事情，但是拒绝去学一种新技能，拒绝去尝试一种新的领域和机会，这都是躲在心理舒适区的表现。
如果非要读研也不能说是错，但是不要让自己总是躲在一个很小的舒适区里出不来，要敢做一些改变的尝试，挑战一下自己之前胆怯的领域，这样对职场，对工作才能更好地适应。
分享几点关于如何扩大心理舒适区的建议。
1.多参与分享，多上台演讲，能够克服演讲恐惧，对未来的工作和个人发展绝对大有帮助。
2.在保证安全的前提下，多接触不同的人群，多了解不同领域的信息，尝试和各种人沟通。试图理解更多以前无法理解的东西。
3.在合法的前提下，力所能及地尝试去做一些不同的事情，并尽量做好。
在职场，我们也是要不断摸索，寻找新的心理舒适区，心理舒适区不代表你不累，不辛苦，但是如果你没有觉得工作很有趣很开心，说明你还没有找到。这个过程需要你正确地认识自己，有可能需要很多时间。
不要轻易给自己定性
具体建议：
1.不断反思自己，适合什么，不适合什么，喜欢什么，不喜欢什么，要认清自己的内心。
2.看未来，看方向，要知道未来在哪里，而不是只看现在是什么，看未来要有想象力和一定的理解力，其实并不难。
很多领域，你可能会觉得有很多公司在做，过热，或者说，有些看不清的东西，炒作太多，但是你看未来市场增量是多少，而当前市场盘子是多大，如果有十倍、百倍空间，你进入这个领域，机遇就比去饱和行业或传统领域要大。
除非你达到某种高度，否则，低水平或者基础性程序员将会被大规模淘汰，最近这几年，就会发生，因为一些自动化工具做出来的水平，会优于这些人，而成本几乎可以忽略不计。
有时，一些交通状况或意外导致我们无法准时，我建议的原则是，提前一点时间要给对方发送消息，告知对方有延误，可能延误多久。
要轻易承诺无法兑现的事情，有担当不等于不负责任地揽事。
你可以承诺的只有自己的努力和付出，而不是结果。
司负责某某业务的某某，脱离了这个公司，他什么都不是。没有人当他是回事，然而此时，他还只是慨叹人情淡薄，却从没想过，自己是怎么一步步地把信用败光而扬扬自得的。
理脉络，认场景，抠细节。
抠细节，需要的是对场景中每个环节的认知和敏感性，以及对自我知识体系不断评估不断优化的一种习惯。
第3章 思维方式也是生产力
第一，看数据。
将商业逻辑拆解，分解出显性指标，逐一优化，但仍需要关注隐形指标（这里的隐形指标，通常指的是与业务可持续性相关的指标）
搜索收入=用户搜索量广告展现率广告点击率*平均广告点击价格
用户搜索量如何提高：
- 提高搜索技术；
- 控制搜索入口渠道，网址导航，地址栏劫持（客户端劫持与网关劫持，前者如浏览器或其他客户端软件、工具条等等；后者如地方电信、网吧等等）；
- 掌控优质内容，形成竞争门槛，如百度知道，百度百科，百度文库。
广告展现率如何提高：
商业词、热频词已经被客户全覆盖，优化方向来自于长尾词，从精确的关键词匹配广告到智能模糊匹配，长尾词的覆盖率极大提高。
广告点击率如何提高：
从纯粹的竞价排名转化为综合质量排名，点击率成为重要的质量分，除了明面数据上的点击率优化提升外，潜台词是不断激励客户优化文案，提高点击率。
平均点击价格如何提高：
提升竞价充分度，单纯的关键词竞价中，一些长尾词因为缺乏竞价而单价较低，因此模糊匹配后，长尾词必须与热门词一起竞价，极大地提升了长尾词的点击单价。
此外，提升资源紧缺性，简单说就是，减少广告位，可以促进竞价充分度。实际上，广告位只有前几名点击率较高，减少几个出现频率低的广告位，可以刺激广告主更激烈的竞价，而这一收益完全可以弥补点击的损失。
如果理解这些，再去理解诸如凤巢系统为什么能提高百度收入，就特别容易了。
客户续费率是商业模式是否具有可持续性的关键指标。不论前面的指标优化得多好，一旦客户续费率下降，商业模式就会出现根本的危机
产品描述页设计。说个重大的差异，京东这样的商城，产品描述页并不是十分在意，因为用户采购品牌商品时，关心的主要是价钱和一些参数，并不十分关心品牌背后的信用。但淘宝上很多C店，以及很多淘品牌或二三线品牌的B店，为了让用户信任其产品，可以说在文案设计上充满心机。
1.技术实力一流的创业团队，对市场运营和流量获取毫无感觉，一筹莫展。
2.运营思路一流，各种流量获取手段精通，商业路线清晰，然后苦于技术支持不到位憋得半死。
3.超级擅长项目冷启动，会做流量做用户，技术也不差，但对资本运作，团队管理完全不擅长，规模始终停留在吃饭不愁，做大无望的状态。
4.极强的资本操作能力和商业沟通能力，对大团队管理和项目战略规划都有深刻的经验，然而对如何冷启动一个新项目无感，豪华团队创业然而烧光了钱发现买来的用户都是虚的，黯然退场。
5.互联网运营思路纯熟，品牌策略、营销策略一概轻松搞定，然而在传统资源配给和硬件技术领域彻底菜鸟，结果轰轰烈烈地推出而后死于各种坑。
6.传统领域深耕，各种资源和技术都很成熟，为大品牌做代工产品打入欧美日本市场前列，但利润率极低，想自创品牌走互联网路线，结果各种设计和营销策划土得掉渣。
7.跨国巨头进中国，各种水土不服。
8.中国产品打入海外，因忽视对方文化和习俗，在市场营销上出现重大事故，被赶出当地市场。
每个人都没有真的站在对方角度去想问题，而是只站在自己领域，强调自己领域的重要性和价值。这样就算你是对的，对方也很难接受，导致本来可以共赢的事情，因为无法达成共识而难以推进。
因缺乏相关背景知识和资历而无法找到彼此。
自我定位错误(分两种极端场合)：
- 第一种类型，有些人才，其实挺有实力的，但是对自己的目标和方向判断存在问题，自己的优点，自己觉得稀松平常，因为自己擅长，感觉没难度，所以不觉得这东西值钱；看人家鼓捣的东西，其实技术含量很低，但是因为不懂，觉得高深。我见过不少技术高手都有这个问题，所以舍本逐末，放着优势不充分利用，去搞莫名其妙的东西，结果价值发挥不出来，很多机会就错过。对企业来说，也是一种非常巨大的人才浪费。
- 第二种类型，太执着于自己的优势和才能，不屑于去做一些基础初级的工作。其实很多场景下，一个项目，一个团队往往不可能配备完整，有时候为了能更好更快地推出产品或者做出解决方案，一些高端人才也要做一些粗活脏活。但是有些“大牛”觉得这是对自己极大的浪费，不肯花时间和精力在这方面，坐等其他部门和人力配合支持，这其实也是不对的，整体效率会因此受到极大拖累，产品和项目无法快速上线发布，你的能力体现在哪里呢？
人才的价值，除了个人能力、勤奋程度外，还有很重要的一点是，行业和所处平台的加成。
趋势是致富最快的因素，远远大于其他因素，当然我们说个人努力、勤 奋、才能、判断力都很重要，但是跟对趋势往往胜过其他非常多的因素。
视角2：从人员的价值发挥看
同样素质的一个技术人员，其代码，放在巨头的平台上，其价值，远大于在一个小平台上。因为用户量不同，同样的技术体现，商业价值差几百倍甚至上千倍。同样一个销售，在巨头公司做业务，和在一个小公司做业务，其成交机会和成交额度不可同日而语。
视角3：从时机和趋势来看
实际上我一直不太喜欢过分神化创业者，当然不否认成功的创业者其基本素质都非常优秀，但我们用这样的方式思考，比如李彦宏、马化腾，他们有多优秀呢？我认为可以算百里挑一，如果你说千里挑一我觉得也可以。但和他们一样优秀的人，按照千里挑一算，中国也要有100多万，可是这些人在哪里？
但是我希望每个人都认清自己的位置，不要真的把行业红利和平台红利当作自己的价值和才能，不要真的认为趋势红利是完全依靠个人努力带来的，不要真的把平台的信用当作自己的信用，不要真的以为自己的价值只是来自于勤奋努力而把其他领域的人都看成是碌碌无为或愚笨不堪的。
紧跟着先进者的步伐，捎带做一些向落后领域“搬砖”的事情，开上帝视角，获得丰厚回报，并不是很难的事情。
实话说，我挺能理解一些人的想法，那谁谁谁有什么了不起，不就是爱表现吗？我们传统教育的美德是什么呢？不要出风头，不要自大，要谦虚，要礼让。
其实，不要说别人，我自己也是这样过来的。说白了就是，机会来的时候，有的人是迎着上，我是退在一边看的。我的职场表现一直是一塌糊涂，一方面固然是能力不足，另一方面也是一直没有正确表现出自己优势所在。
先从职场层面来说，一个公司的领导、高管，他需要面对的人、业务、场景都是非常多的，这时候，他真的没有时间和精力，耐心地去挖掘一个人才，去鼓励一个人才发展，去不断给他机会、给他成长空间，他不是干这个的。他最需要的是，一个能帮助他的人。什么人呢？他有问题要解决的时候，这人站出来说，我帮你解决。他有责任要承担的时候，这人站出来说，我替你分担。当然，你说这个人是不是团队里实力最强的人？真未必，实力最强的可能缩在角落里看呢。
遇到问题，太多所谓职场精英第一考虑的不是解决问题，而是推卸责任，撇清自己。在以资源和关系背景为基础的垄断行业，个人的价值被弱化了，保持听话和跟对老板是生存的关键。所以，我真的理解，为什么那么多人，不愿意出来表现自己，不愿意展示自己的能力和观点。而这样教育出来的中国人，又凭什么在西方职场战胜无所畏惧的印度人？但这个世界毕竟在往好的方向发展，随着互联网行业的发展，以及世界经济一体化的进程，我们发现，凭借权力和资源垄断的领域逐渐在缩小，而凭借产品和服务取胜的领域正在逐渐扩大。而在新的领域里，唯唯诺诺，言听计从，俯首帖耳绝对不是你晋升的最佳路线。新领域对传统领域的冲击，也让传统领域开始更加重视人才和能力的价值。我非常不赞成年轻人去那些靠资源、关系、权力吃饭的行业和企业，我希望年轻人进入市场竞争充分的行业和企业。前者在相当时间内当然也有不错的收益和发展空间，但是我希望你们看清这个世界发展的格局，你这么年轻就把自己的未来完全寄托在别人身上你觉得这真的合适吗？
从能力成长来说，给自己一个担当的机会，也是一种强制的成长训练，可能你站出来对领导说自己可以的时候，你并没有考虑到问题的严峻性，对困难估计不足，但是自己说出的大话含着泪也要兑现，对不对？你就拼命去找补吧，各种求教各种学习各种紧急处理，这样做能力不提高才怪。很多能力，都是逼出来的，要不别人来，要不自己来。为什么要等别人？
有人会说，那是因为有俞军啊，你看我们领导如何如何。现在的职场不比三十年前，以前国家分配，一日领导说不准就是终身领导了，现在每个人都有选择权，有自己的判断标准，你如果真的有才能，有表现，而被某种体制或领导压制，炒掉老板换一家又怎样？总会有人赏识你的才能，但如果你一直自己压制自己，那你天天埋怨谁呢？但如果确实你自己的判断和见识不到位，领导觉得你真不行，也需要自己多沟通、多反思。说真的，现在肯给机会肯放权的是越来越多，只要是凭业绩说话的公司，底下的人越厉害越能扛事，领导晋升的机会不也越大吗。全行业都人才荒，还有什么比挖掘和培养人才更能体现领导价值的？
担当和责任心也是实习期考察新员工的一个重要目标，并不是说那些不肯担当的就没有转正的机会，但是在提拔组长、培养骨干的时候，有担当、有责任心的肯定会优先考虑。
总之，机会来自于“让我来”“我可以”。
第4章 能力与成长
如果你没任何准备，没任何关于这个东西的调查和研究，你去问问题，希望别人从头到尾给你说清楚是不可取的。第一，没经过思考，你是吸收不了的；第二，别人也不欠你的，最基础的、到处都有资料的，你应该自己学会搜索，学会查询。
做数据分析，做数据，不是技术活，而是一种理解力。理解力来自于哪里？来自于好奇心。而敏感度，为好奇心带来源源不断的灵感。
问题1：你在学校期间，觉得最能体现自己能力和价值的事情是什么？
问题2：在这件事情上你遇到的最大困难和挑战是什么？
问题3：你是怎么克服和处理的。这三个问题考的是什么呢？
归纳和总结的能力，对自己从事过的事情、克服的问题，能不能有一个清晰的表达、有条理的描述，以及对自己是不是有一个正确的认识。其中，有精准的数字描述，会比定性的表达更具有意义。
非应届生也是这样问的。比如程序员A回答的是：“做过一次网站性能优化，效率提升很高，感觉自己棒棒哒。挑战就是并发一多，服务器负载很高，所以扛不住。
解决方法是加了缓存，把数据库压力转到缓存上，所以负载降下来了，业务也增加了。”
另一个程序员B的回答是：“做过一次网站性能优化，效率提升很高，感觉自己棒棒哒。挑战是并发达到200的时候，CPU占用100%，主要压力来自于数据库的查询，偶尔慢查询阻塞，数据库链接过多。解决办法是增加了缓存，缓存命中率达到了80%，也就是80%的查询请求不通过数据库，结果是当并发达到200的时候，CPU只占用了30%不到，后来业务增长并发展到400，CPU也只占用了50%。”
现在，我相信你一定知道哪个程序员更值得用了。
很多时候，我们被自己创造的各种伪需求所麻痹，大家谈东西的时候往往流于自己的才能展示而忽略了事务的本质。
因为大部分用户基于第一感都会输入错误。这就是创业者以及很多工作者最容易犯的错误，想太多，而忽视了最基本的东西。
用户的核心诉求是什么，这个功能点设计是否满足用户的核心诉求？
如果没有这个功能会怎样，用户还会不会使用这个产品？
高端社交强调的是什么？私密性和准入门槛！
什么思路呢？就是你先排工期，基于工期去优化产品设计，决定取舍。不追求第一个版本的完美度，但是追求效率，并且保证核心功能在第一个版本都能充分体现，线上再根据反馈快速迭代。大部分公司的研发都是先定需求后定工期，如果你先定工期后定需求，你会发现，其实很多东西并不是非做不可的。
允许不完美，允许设置一些边界条件，在一定范围内降低准确度、存储量，来减少复杂度，这样开发效率就会极大提升，开发成本也会极大下降。
1.从产品层面，对需求做裁剪，好的产品经理要会做减法。点子多，但落实起来，要围绕核心，初期不要过于复杂，有需要可以上线后根据用户反馈迭代。
2.从用户层面，不要试图讨好所有人，要明确核心用户群体的诉求，有所取舍，让一部分人惊喜，另一部分人离开，比平庸的四处讨巧的产品可能更好。很多优秀的互联网产品，都很固执和执拗，他们的潜台词就是，不喜欢我的用户，我其实也不打算服务你们。
3.从技术层面，要理解需求，基于需求和研发的难点设计边界条件，将需求简化，在满足用户核心诉求的前提下允许一定程度的不完美，允许一定程度的不精确。这样对研发效率的提升和运维成本的降低是很有效的。
在到了一些分享会，各个恨不得把几年学到的东西几十分钟抖出来。做分享，你的目的是让别人觉得你超级厉害呢，还是想真正能帮助到更多人呢？
首先，作为领导者，第一要务是能够发现人才、识别人才，以及发挥人才的作用。一个管理者如果只想着自己优秀，自己以身作则而不去发挥和挖掘团队的作用，我个人认为是不合格的。
发挥空间，也需要一定的成长。
空间，要敢放权，允许犯错。
一个领导者、一个企业，如果不允许员工质疑自己的决策，不允许员工批评，这其实是很危险的。领导人很可能陷入危机而不自知，犯了严重的错误而不自省。
第5章 创业与投资
创业，真的不是一件光鲜、自由、体面的差事，你要经历数不清的委屈、误解、嘲讽、孤独，甚至背叛。然后，幸运地把握那一点点潜在的机会，从而超脱。或不幸地，最终黯然收场。
创业，需要一颗大心脏。
如果放弃一份优渥的薪酬，去做三年不赚钱的事情，我的女（男）朋友不会离我而去；
我的父母家人不会因贫困潦倒而陷入挣扎，我自己不会因为忧郁和烦躁而失去平和的心态，甚至继续前行的勇气。每个创业者，都要问一下自己这个问题。如果你做不到，那么，对于你的创业梦想，还请再斟酌一下。
重要的是，创业者对创业这件事的态度，以及实战中的学习和应变的能力。请相信我，这比背景、资源、管理、财务都重要得多得多。
几年前就常跟我说：“其实我什么都不会，就会赚点钱，你看每个月赚个五六万、十来万，很轻松，但是没意义啊。”听这话我就恨得牙痒痒的，但是人家说的是真的。现实主义者的武器通常是SEO（搜索引擎优化）、ASO（应用商店搜索优化）、社交网络营销等等各种低成本的传播技巧，当然也有一些精通SEM（搜索引擎营销）的玩花钱买钱的游戏，这是现实主义中的数据分析流派。
这其实是一个典型的创业场景，从你计划创业开始，就一直要跟资源紧缺作战，缺乏人才、缺乏资金、缺乏技术，但是你必须在市场竞争中冲出去，如果你等所有的条件都完备了再启动，对不起，这个市场已经饱和了，战争结束了。
第一，控制需求。我再次强调俞军老师说过的那句经典的话，好的产品经理是做减法的。
与其前期花太多时间和精力雕琢，不如快速迭代。
我最喜欢用aizhan.com的原因就是关键词挖掘，可以基于词根搜索出一批指数词，而百度指数是不提供这种查询的
基于这些词根，我看到了很多热门的指数词，并能够体会到用户需求的强烈度。此外，还看到了这些词是哪个网站排在了前面，比如三九健康，比如寻医问药。然后我点击百度排名这个链接，逐一搜索这些来路较多的网站，看他们的百度来路有多少，同时也看主要是什么热词来的。通过这个观察，我会发现一些新的热门的医疗词根，比如副作用，然后再回到关键词挖掘的页面，进行挖掘，如此重复。大概一个小时左右，我就可以了解这个行业在网络上，用户的需求分布在哪里，哪些网站解决了哪些主要的搜索目标，而丁香园在里面排在大概怎样的位置。
大概就是爱站了，有段时间几乎每天都上去，主要就两件事，一个关键词挖掘，一个百度排名分析，来回反复，能够短时间了解一个领域或一个产品的用户诉求，以及领域内网站的流量和价值排名。
如果你善于使用爱站，其实你对用户需求、对竞争分析就会上一个台阶。当然，如果对其中的数据不放心，也可以同时用百度指数、360的爱搜指数做对比。
但是有几个互联网行业的人知道去Alexa看网站的流量上下游呢？
用爱站，用百度指数，在看数据之余，要理解指数背后的逻辑。所谓的关联词，所谓的长尾词，所谓的词根扩展词，它们告诉了我们什么，对我们做需求分析和竞品分析有怎样的帮助。如果你只是去看，而不去思考，这个数据毫无价值。此外，一个非常好的调研工具，是百度知道，在知道上，有大量的提问和大量的答复，如果你善于搜索，这些提问和答复，就是你调研的目标。
百度知道是最强大的调研平台，只要你善于搜索和整理。此外，淘宝指数和淘宝的销量数据也是一个非常重要的数据分析渠道。
遇到自己不了解但是却非常有价值的信息，这些人会立即记录下来，并随后通过搜索引擎或其他途径获得更进一步的信息。
很多创业者，并不是业务发展不起来而死掉的，而是发展到一定阶段，因为某个门槛过不去而死掉的。与其坐等哀怨没有人才、没有合伙人，不如想想自己如何解决。
问题即机会 如果你是创业者，产品的问题，行业的问题、就是创业的机会。用户的问题，就是你发展的机会。如果你是打工者，企业的问题，就是你的机会。不要总是抱怨问题，你能把握问题本质，解决问题，你的机会就来了。
挑剔即信任 骂你骂得很凶的用户，往往是你的深度用户，对你的目标越高，才会失望越大。做生意也是如此，挑货的才是买货的，他真要买了，才会说你东西这不好那不好，他不买只是看看他才懒得关心这个。
其实职场也存在这个潜规则，你看公司里被老板天天骂来骂去的，往往是老板真正信任的人；你觉得老板对你蛮客气，人家可能压根没当你是自己人。被上司、老板天天挑毛病的，打起精神来，不要那么沮丧，老板如果都懒得搭理你，你就可以准备走人了。别玻璃心，说我做得这么好为啥老板还吹毛求疵，要是真这样，说明老板对你的期望很高！
败？其实还是因为依赖优势，从而心理上失去了竞争的紧迫性和对产品、用户打磨的耐性。总觉得我资源丰富，可以分分钟摁死对手，但最后往往是不知不觉自己就出局了。
如果你足够强大，反应足够快，能够抱着学习的态度和对手竞争，你会发现，对手对你的帮助，可能比朋友还多，而且，你还不用给他钱。
你说用户的意见重要不重要？用户的诉求重要不重要？重要，但是要有个度，如果你为了满足少数用户的声音，而忽略了沉默的大多数，很可能遭到灭顶之灾。
有些用户比跟风用户更精明，更会算计，他们会把你平台的补贴、推广规则琢磨个底儿掉，会利用你的平台去经营他们自己的业务，比如微博上诞生的各种营销账号，微信上也是如此。还有一些不公开讲了，利用各个平台补贴政策套利的实在太多了，有些在投资圈的“老鸟”眼里都快成常识了。这些用户并不能说都是毒瘤，关键看你的产品设计逻辑和运营逻辑，如果你正确利用他们，可能是你的核心用户，和平台共赢发展。为什么所有国内外的电商旅游巨头都有分销联盟体系，不就是希望有人通过利益驱动为自己带来持续不断的客源和销售额吗？这肯定不是一个坏业务。但如果你逻辑有问题，那可能他就成为榨取你每一分市场预算而又不能带来任何真实回报的人，当然，也许可以完成KPI。
我把冷启动话题分为如下四种情况：单点启动、单边启动、双边启动、多边启动。
假设一个简单的产品，单点启动做得非常成功，如果想提高门槛，减少竞争对手的威胁，就要从单点转向单边，构筑人群壁垒，你产品再好你人群不够你就是不如我。如果可能就构筑双边，你搞定一大批人你还是PK不过我，如果再厉害就去搭建三边壁垒、四边壁垒。比如淘宝的物流体系强大了，别人更没法玩了，然后再弄一个金融体系出来，那对手就只有绝望。
比如那些直播平台的主持们，最近直播平台亏损多狠啊，但主持们的签约费可是水涨船高，更不用说其他收益。平台利润越高，你借势赚钱的机会越少。我之前讲商业分析思维的时候说过，竞价排名这玩意是利益、利润榨汁机，平台利润高的时候，你作为平台的参与者，就没那么容易赚到钱了。
说一下自己的失败教训。1999年看到傅政军他们搞太极链刚起来，我就赶紧照着山寨了一个，改了一些策略，然后逐一邮件骚扰当时的站长做冷启动。幸亏那时候还没有流行垃圾邮件，发的邮件的回复率还是比较高的，然后流量激增，一度成为市场第二，并一度看到超越的劲头。2001~2003年的时候，每月稳定广告收入1.5万左右，在那个年代全互联网赚钱的公司都没几个。但后来就发现站长流失加快，数据指标一路下降，开始认为是攻击行为，后来系统功能升级，也挽留不住站长的流失，后来2004年黯然关站停止运作。那么，这事说回来，其实是当时没看清楚势。
导购网站火了，从值得买到卷皮，从蘑菇街到美丽说，各种各样的返利也可以算是导购的一种，这些都是借助电商大势，借助阿里、京东等电商巨头的联盟体系，快速崛起的。
竞品分析的确是商业计划书特别重要的一个环节。独有的优势的确是你创业计划书中非常重要的一个展示内容。但是，如果你连市场领先者是怎么成功的都不知道就妄言击败他们，如果我是投资人，是绝对不敢投的。
首先，你应该知道市场领先者是怎样做到领先地位的，人家在哪些地方做得好，你可以简单说一下，证明你真的研究了人家的产品和客户基础，真的研究了这个市场的发展历程。
其次，如果你的优点，仅仅是一些功能上，或者细节上的改进，请相信我，这不构成竞争优势，因为领先者可以分分钟弥补这个问题的缺陷。
那怎样的优势可以成立呢？就是你知道你做的这个事情，竞品看到了也不敢做，不能做，做不来，或者不屑去做。比如，淘宝VS eBay，360 VS瑞星，我不收费，你有本事学啊。这是模式颠覆，逼着市场领先者“自宫”
竞品分析不要只盯着对手的缺点看，也要知道人家厉害在哪里。靠功能和细节创新通常是干不掉市场领先者的，需要更完整的思路。
核心人员兼职创业，这个是非常忌讳的。
执行能力其实比概念和想法更重要，证明自己的执行能力比描述辉煌的未来更重要。而商业计划书里，最能证明自己执行能力的，是对时间和成本的精确测算。
你的功能设计他就会照做？
硬币都有两面。很多项目，你如果只是从乐观的方式去思考，怎么看怎么好，怎么说怎么有机会；但是反过来，隐患和风险往往触目惊心。如果你不正确认识这些，很可能一上来就被这些坏信息、坏人、坏交易淹没，然后，大概就没有然后了。
那么，我们都想规避风险，寻找安全的机会，然而，这又回到本系列最初的观点，悲观的人没有机会，说的就是我这样的，我胆子小，又比较喜欢琢磨，往往看什么项目都是风险重重，所以不断错失良机。
再回头看范伟的那个神预言，风险投资，还真是投有风险的项目，你没风险，你稳定获利，你收益回报超高，你有病啊你找风险投资！你有这样的把握，你找银行或民间借贷的成本比投资成本低多了。风险投资的融资成本远高于各种贷款，这是行业公认的常识，回报从来都是跟风险相关的。
第6章 产品与技术
技术总是在短期内被高估，但是在长期又被低估。
实际上我一向反对创业公司技术至上，反对架构神化。大部分互联网创业公司的核心价值是运营，是用户需求的分析和细致的产品定位。而在创业初期，技术的价值在于快速试错，快速迭代，快速对用户需求和产品目标做判别并给予有效反馈。
任何脱离应用场景谈技术架构都是耍流氓。
这两点都是容易犯的错误，第一点是某些精英创业者容易犯的错误，就是想太多，一上来就想把技术做完备，业务模式对不对不知道，钱可是烧得很快；第二种是草根创业者容易犯的错误，没技术也活得挺滋润，但一上规模就傻眼，并且不是很认可技术的价值，所以发展一直受限。
特别是创业初期，大量琐碎的问题往往不需要特别高的技术难度就能解决，让“大牛”帮忙诊断和出一些指导能满足绝大部分场景。
在运维、技术保障等领域，没有存在感其实是技术的最高境界，但是很遗憾，因为没有存在感，所以往往无法被升职、被提拔、被认可。往往是问题越多，救火越频繁，存在感越强，越会成为领导喜欢的人才，特别是一些大公司，这种技术价值与所谓公司价值观倒挂的现象尤其突出。
如果，你只是把技术人员当作俯首听命的执行者，而不肯发挥他们的创造力，那么他们的价值又如何才能体现呢？这样的话，一个极具思维活力、极具创造才华的技术高手与你从招聘网站找到的熟练程序员，又有什么区别呢？
在产品设计和运营设计中，一厢情愿的情况特别常见。以下几种情况可以对号入座。
1.一厢情愿地认为自己拍脑袋的想法是多数人的需求。
2.一厢情愿地认为用户有需求、有痛点就存在市场机会。
3.一厢情愿地认为用户会按照自己的产品逻辑操作产品。
4.一厢情愿地认为一日为用户，终身为用户。
5.一厢情愿地认为产品好就会有用户来。
6.一厢情愿地认为有资源就会有用户。
简单来说，关注微信公众号的成本比安装一个App成本低；安装一个App的成本就比安装一个App再安装一个电脑软件，然后配对的成本低。再举例来说，所有使用手册、帮助说明书，用户基本都不看的。
。
以极大浪费社会资源、降低社会运行效率为代价的满足需求，怎么可能规模化批量化地发展下去。
上门洗车就是极大浪费社会资源。
在线医疗也是，很多在线医疗平台希望一线名医加入，不管你号称有多少一线名医，你有多么严格的认证流程，从根子上讲，一个有影响力的医生，日常工作忙得要死，网上答疑到底有什么利益？你认为以后找他看病的患者会更多，拜托，人家根本看不过来好吗？所以在线答疑的基本上都是实习生、应届生以及很多民营医院雇来搞营销的人，因为这个才有利益啊。
在UGC的平台里，获益方往往不是你开始想要的那批人，只有获益方才会疯狂地贡献内容，其活跃度和频率要远远高于真正的高质量用户，所以维护和管理一旦稍微松懈，就会成为营销者的天下。
建立口碑和信用是个漫长的事情，而毁掉这一切可能只需要一两次的小事故。
信任成本在中国互联网这个环境，尤其高，反而海外，门槛更低一些。
什么是用户需求
- 用户想要的未必是需求
- 你设计一款手机，跑去追着用户做调研，问用户要不要这个功能，用户说要。你说要不要那个功能，用户说要。你跑去推销功能，用户都说好。你很开心，觉得你抓住了大市场，超越对手成为霸主指日可待。但是，产品发布出去一看，说好的这也要那也要的，怎么用户还是买苹果去了。
用户当然喜欢锦上添花的东西，但是如果你没有提供一个基本的让用户满意的产品，那些“花”是不会吸引到用户的。
苹果到现在都没有双卡双待，你说这个需求多明确？但是你手机做不到苹果那样好，你说你有双卡双待，比苹果多十个功能，也没用。
分析搜索指数，查阅百度知道，是寻找用户需求的一个重要途径，这事我再强调一次。
很多时候，用户并不会正确表述自己的需求，也看不清未来在哪里。
诉求有了更好的满足，而用户不自知。我们看用户描述的需求，要理解他本质的诉求是什么，基于本质解决问题，才能避免一厢情愿。
简单说就是通过数据对比和数据细分，对所有数据进行筛选，找到你认为需要关注的用户，然后把这些用户的行为特征拿出来，看一下。理解用户的诉求和挣扎。
有时候你觉得只差一点点的东西，其实差得还是蛮大的，路要一步步走，饭要一口口吃。急躁冒进，犯了兵家大忌，很可能会出大问题。
其实产品和运营是不能分开的，一个好的产品经理，在设计产品之初，就应该明确运营的模式，从运营中找细节，从运营中找方向。
比如优秀的网站设计者从设计之初就已经考虑了SEO，而不是上线之后；优秀的App设计者从开始定义产品就已经思考ASO（应用商店搜索优化），而不是上线之后，这就是流量运营的概念要深入产品设计；社交分享功能和活动结构设计，在产品设计初期就应该考虑到框架内，而不是运营的时候再去提需求。
如果你不是市场领先者，你的细节创新易被对手重视，易被对手复制又没有底蕴，可能你创新的结果不是压制对手，而是促进对手升级；除非你的对手睡着了。
其实不要太关注流失的用户，很多用户就是来浅尝辄止的，看一下你的。
第三，创业公司不要太担心部分用户流失，不要太强调面面俱到。你不可能满足所有人，如果你满足了所有人，也不见得是好产品，让一部分人尖叫，另一部分人离开的其实才是好产品。
走“洗用户”的模式，“洗”完一茬算一茬，三到六个月后可能用户就剩下很少的比例了，然后钱赚够了做下一款。
这种情况下留存率都是惨不忍睹的，但是移动游戏时代目前，我们发现，榜单开始出现固化的趋势，也就是说，热门和吸引用户的游戏越来越少，而不是越来越多；新游戏的机会越来越少，而不是越来越多。
就目前而言，很多游戏的机器人设计都非常愚蠢，让人一看就能识别出来，但也有部分游戏的机器人设计得特别厉害，以至于绝大部分玩家都不信这个游戏里居然有机器人在陪玩。
游戏行业有一个特别残忍的真相就是，所谓赚钱的大作，往往是利用了人性的弱点，中国如此，外国其实也一样。
第7章 经营与管理
我见过非常多优秀的草根创业者，能力极为出众，自己可以搞定很多事情，但是做公司却很难做大，很多人卡在这个环节上，经常抱怨，没有人才啊，你看招来的都笨死了。是的，这个问题之所以突出，是因为越是能力强的创业者，员工和创业者的能力差距越大，创业者越是不敢放心授权，从而公司的格局和境界，被创业者一人所制约。
授权与放权是需要一点勇气和牺牲的，有人说得很好，放权，就是你必须眼睁睁看着他们，把你最擅长和熟悉的东西，做得一塌糊涂，还不能打击他们，而是要鼓励说，不错不错，这次有进步。
授权的步骤
首先，肯定是选择正确的人。
正确的人不一定是全才，也不一定是能力特别强的人，但是必须是符合这个位置能够替你分担的人，那么，我认为他应该有如下的品质：
-
第一，格局和胸怀。
在原单位的时候，有个经理，人特别好，公司有人才打算离职的时候，他主动跑来说，这个人水平比他高，他愿意把职位让给这个人，留住这个人，自己做对方的副手。那我就强调，留住留不住人才是一回事，但这个位置职位绝不会给别人。其实你想想，这样有气度的人从事管理职位，一定不会压制和埋没人才。这点特别特别特别重要。很多时候，管理岗位的人必须是有气度能容人的，水平是不是最高其实反而不那么重要。我一直有个观点，对于能力突出的“大牛”，待遇当然要给够，头衔也可以给高，但是职位却要慎重，很多企业认为能力突出就应该做管理，这个观点我不认可。而且我看到无数这样的坏案例。 -
第二，担当。
参见前文《机会来自于担当？》。 -
第三，总结和归纳能力。
以前有个老同学说过，管理其实就是汇报关系，不成熟的管理问题简单说就两条，该汇报的不汇报，不该汇报的瞎汇报。
授权之后，还是存在汇报关系，如果团队本来十分需要其他团队或决策层面的支持和配合，而汇报中没有提及，就可能导致失去一些市场发展机会。如果团队事无巨细各种琐事都汇报管理层决断，这个也是不对的，你在这个职位你做什么呢？
如何做出正确的汇报，是一个特别重要的子话题。 -
第四，爱护团队成员。
有些职业经理人，或者一些自以为很优秀的公司中层，认为自己站在公司层面上，替公司、替老板考虑得多，替员工考虑得少，在一些待遇、利益分配上，和老板步调一致，以此获得领导的信任和晋升。我认为是不对的。
我要强调一点，好的管理者，应该为自己的团队争取权益，爱护团队的每一个人，要做到坚决不让一线员工受委屈，这才是真正替公司考虑。为什么这么说？很多公司的高管、老板，其实并不了解自己公司一线的真实情况，他们很可能只是基于一般的行业常识来做决策，作为中层的管理者，如果发现一线员工受委屈、被压榨，应该主动提出来，特别是互联网时代。我说一个秘密，互联网时代的效率往往来自于创造力，不论是程序员、设计师、运营人员、产品人员，均需要通过不断地思考产生工作价值，而不是机械地完成指定事务。在这种背景下，情绪对创造力的影响极大，让员工开心地工作是最能提升工作效率的，看看谷歌、Facebook的企业文化，就能明白这已经是行业共识，再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。
一个管理者，如果不知道为员工争取权益，为员工的委屈打抱不平，我认为是不合格的。
但是一些风险可控的领域，我建议还是要敢于放，坚决放。核心员工得到授权，对产品和项目的感情也会不同，其情绪也会得到正向激励，一些开始看上去笨笨的人也会提出一些好的想法和主张，毕竟谁都希望得到认
可，谁都希望得到尊重。
不能替员工伸张委屈，不能替员工争取权益，不能替员工彰显业绩的管理者，不是一个好的领导。
你以为替公司省了开销，替老板节约，觉得各种为BOSS考虑，结果人才心情不爽，纷纷外流，你最后却给公司带来巨大的损失。
以前我提过类似的案例，在美国，一家本来不错的公司，有行业内令人羡慕的技术团队，一直都是人才竞争力极佳的典范，产品非常有竞争力。可是老板觉得公司发展得有点无序，请来了一个传统行业的高管，过来一看，公司福利好得过分，而且基本不做任何使用上的监控，员工各种揩油有没有，各种浪费有没有，不能忍啊，省下来都是纯利啊。于是立规章，定考核，将福利的使用全部条款化，将使用浪费和揩油情况尽可能杜绝，一年下来，真不错，省下来几百万美元的福利开销，但是转头再一看，公司原有的自觉加班氛围不见了，很多技术和“产品大牛”跳槽了，产品竞争力直线下降，市场表现急剧衰退。你说这高管是聪明呢，还是糊涂呢？
一个好的管理者，应该具有这样的素质，尽量不要让一线的员工受委屈，不要让一线的员工被欺负，对他们的成绩不遮盖、不隐藏，要尽量为团队争取权益，只有这样，你才能有一个有战斗力的团队。
容忍一些错误，鼓励一些成长，允许不如你的人去做你擅长的事情，给执行者一点思考和学习的空间。
为了公司的一个新产品发布，你让你的团队加班、打拼，产品发布出来效果很好，你就应该去跟大BOSS讲，兄弟们都很辛苦，公司应该表示一下，让大家觉得受到了尊重，其实钱只是一方面，另一方面也需要一种荣誉。当然只讲荣誉不讲钱也是不对的。
有了成绩，你做汇报总结的时候，把大家的功劳都表一表，不用担心说缺了你的，你的团队不论是谁的功劳，其实都同时算在你的头上，把自己的贡献说得太大，只能证明你根本不擅长带团队。
KPI只适合于可重复性可替代性的工作，对创造力的工作并不具备任何效用，在这种情况下，我们的赏罚，应该更关注对人心、对氛围的影响，鼓励什么，反对什么，每个管理者应该把这个想清楚。
作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这些指标细化，分出不同的条目、类别，以实现更精确的管理和考核，这一切的基础是，你的工作目标，是完全确定的，而你的工作成果，是完全可以量化的。
工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度，而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。
今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。
所以，在西方有个说法，“KPI=kill people idea”，你照领导吩咐的做就是了，KPI没有任何关于想法和创造力的评估手段。
KPI的意义在于约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才。如前面的案例，很多时候，KPI的激励，对于优秀的人才而言，反而是负面的。
第7章 经营与管理
KPI的核心是量化，而在互联网运营过程中，基本上能够量化的东西，大部分都可以用并不有利于目标的方式刷出来。
一个大V过来，无数粉丝过来捧场。问题是，这些用户真是你的用户吗？
caoz也是一个品牌，当然我经营得不好，以前我写文章的时候，经常会写，“caoz认为如何如何”，有些人就奇怪为啥这么写，其实这就是一种品牌强调，因为很多时候文章会被乱转，转到各种地方去，作者和出处都被改得面目全非，这时候，留下若干个“caoz”在文章里，就等于是不断增加品牌的曝光度。
当行为描述有了完整的边界，其所应当承担的责任和义务才有意义。
然而价值观往往并不存在精确的描述和边界的定义，我们如果想要加入一个公司，最好了解他们的价值判断的边界条件在哪里，对企业发展的道德约束的底线在哪里。
一个人的情商可能影响他的升迁，影响他的职场发展，但通常不会影响他的信用和口碑。
我们在寻找合作伙伴、寻找核心团队的时候，不是要寻找道德模范，而是要控制道德底线。曹操，唯才是举，对德没有高标，但是是有底线的，所以吕布就没命了。理解这一点，就可以停止那些无谓的争论。
你看身边，最终成事的往往不是一上来最聪明的，反而是一开始被认为有点笨笨的，人家风光的时候在耕耘，人家找捷径的时候还在耕耘，等大浪过去，那些聪明人纷纷抱怨市场不好，生意难做，然后快速转身寻找新机会的时候，你再看，这个笨笨的家伙已经把事做成了。
我们看很多成功企业的创业史，都是肯吃小亏，肯出让利益，所以别人都愿意跟他做生意，这生意才越做越大。
到今天为止，在中国互联网上，被证明最有效的促销手段是什么？是让用户以为自己占了便宜。利用占便宜心理去促销是电商、游戏等各个领域做营销活动百试不爽的手段。那么换过来想，让你的业务伙伴跟你合作有一种占便宜心理，不也是营销自己的一种方法？
不要以为可以走捷径，不要以为可以靠小聪明出头，不要看不起最基础最平庸的事情，不要觉得自己的便宜不能给别人赚。做生意、做事业，以及做人，都是长远的事情，不要为了短期的利益出卖自己，切记，切记。
时间成本、信用成本、决策成本、机会成本、沉默成本、健康成本，这些隐藏在显性成本背后的暗礁，很难被发现，即使被发现也很难去量化。隐形成本管理是一门大学问，没吃过亏的人很难有这种深层意识，总而言之切莫因小而失大。
网友评论