事实上，在很多公司中一些有想法的员工都会思考这样的问题：为什么老板总是一个人决定所有的事，别人的建议也不听；明摆着公司每销售出去一单赚取的利润很低，甚至在销售越来越多的情况下，边际利润在减小却还要加大销售量？为什么公司的制度这么不完善领导也不在乎？
这些问题都是企业生命周期不同阶段都可能出现的现象，员工了解企业生命周期有利于自己的职业发展和规划，老板或者领导了解企业生命周期有利于自我检查以及更好地管理公司。
面对企业不同的生命周期阶段，无论是员工还是老板，都有这个阶段的重心，为什么要做？谁去做？做什么？怎么做？这都是需要思考的问题。准确识别每个阶段将有利于企业更加健康地发展。
达尔文说过：“能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。”只要有变化，就会为我们带来机会，同时也会遇到新的问题。但是如果当机会或者问题来临，我们只能被动地应对，那么这样的企业发展注定是不健康的。就像《企业生命周期》一书中作者举到的例子：作者带孩子去游戏厅赛车，虽然两人在生活中都未开过车，但是儿子总能胜过作者。后来作者发现，两个儿子对于赛车游戏的赛道已经轻车熟路，知道在哪里需要转弯，哪里需要减速，这跟企业发展是一样的道理。当你知道在某个阶段需要做什么的时候，自然就可以避免很多的问题，并且主动创造更多的机会。
在伊查克·爱迪思《企业生命周期》一书中，作者将企业生命周期分为了孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡等阶段。
接下来，我们拿企业生命周期中的孕育期、婴儿期、学步期、青春期这几个阶段简单地介绍一下这里面的一些核心内容。
在孕育期，企业萌生于一个想法。创始人会和很多人去沟通，听取别人的意见或者看法，渴望得到更多人的认同并以此来增强自己的信念。这个过程是很重要的，因为在这个过程中，创始人通常是充满激情和热血的，往往忽视了一些问题的存在，而这些问题在以后可能是致命的。
当创始人开始承担实质性的风险时，公司就进入下一个发展阶段，称为婴儿期。
在这个阶段，创始人一定要重视资金的力量，所以这个阶段，必须要加大销售，这里的销售，更多的指的是数量。但是这并不意味着不注意产品或者服务的质量，如果这里边出了问题，那么早晚都是给自己找麻烦。
在婴儿期，创始人通常会把权利牢牢地抓在自己手里，所有的事情都是创始人说了算。这也是在这个阶段企业得以生存下去的重要手段。但是，一定记住，这种方式在这个阶段是对的，但是到其它阶段-比如学步期就会成为企业发展的强大阻碍。
就像作者所说：“从生命周期中的孕育期到学步期，创始人就是公司，而公司就是创始人，两者密不可分。创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。”
到了学步期，企业的问题会大规模的出现，但是总结起来根源则在于企业的管理。比如人员管理、组织结构、成本控制、营销策略等等。这一阶段的公司，很多开始弄不清楚该做什么，不该做什么，为什么做，为什么不做，内部则表现为管理混乱，外部则表现为业绩停滞不前。
当企业从学步期到青春期开始转变的时候，企业必须要面临三个主要的挑战：1、授权（创始人要勇于放下权力）；2、领导的改变（职业经理人）；3、目标的转换（销售目标、激励制度等）。
创始人在经历前面的阶段后，往往会处于一种“膨胀”的状态，成功让他们变得自大。这时候，往往是公司面临问题最多的时候，或许企业现在已经很多问题了，但是老板却没能看到，而下面的员工也因为处于这样的环境中不敢进谏箴言。
在孕育期，重要的是为什么做，这是一切开始的源头；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么，也知道不做什么，更知道为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）。
婴儿期忙产品，学步期忙销售，青春期忙制度和管理，这些亟待解决的问题吸引着公司领导者的关注，在每个阶段都有不同的问题。
了解企业生命周期，识别我们所处的环境，找到这个阶段存在的问题，变被动为主动，我们才能更好地控制企业的发展方向。
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