左谦/房晟陶：直面“事实目标&战略”是组织工作的关键

听着匪夷所思，但“名义目标&战略”和“事实目标&战略”明显不一致的现象，并不是小概率事件。

举个例子，一个公司在上一轮战略周期中，战略意图是快速扩大规模，目标偏重于销售额增长；在新一轮的战略周期中，一号位和高管团队新的战略意图是利润，于是制定了以利润为核心的“目标&战略”。但是你会发现，组织的惯性是非常强大的，如果不做足够的努力，新的战略意图根本无法传递到组织的各个部分。营销部原来的绩效激励有80%是与销售增长挂钩，这个可以在年初就迅速调整成80%与利润挂钩。但是，能力和气质是不可能迅速改变的。比如，财务部想搞清楚如何核算利润就会花费小半年。研发部在上一个阶段根本就没有花精力打磨迭代产品，想要通过产品研发去提高毛利率，没有一年时间根本就看不到任何成效。营销部原本狂轰滥炸式的渠道营销能力需要改为精耕细作了，结果导致人员大换血……

于是，即便一号位及高管团队整天嚷嚷“利润为王”这个“名义目标&战略”，也敢于重奖重罚（主要是对前端有明确数字衡量的部门），但整个组织实际在实行的既不是“销售增长”战略也不是“利润为王”战略，而是消耗了大量精力于扯皮、甩锅、表演等这类事情上。最后的结果是，一号位很气愤很懊恼，高管很累很分裂，中基层很茫然。于是，在下一年初，里，一号位及高管们又弄出来了一个“精耕细作”战略。

在过去一年中，首席组织官以V模型工作坊的形式，帮助了20多家客户企业的高管团队探讨战略-组织协同议题，其中有些客户企业还做了多场（对于不同事业部）。在V模型工作坊中，我们通过以下几个步骤陪伴高管团队进行“战略-组织协同复盘”（如下图S1-S3步），帮助高管团队找到“名义目标&战略”与“事实目标&战略”之间的差别。

1. 在S1步中，将组织取得的结果和组织设定的目标（名义目标）进行对比，找到关键差距。

2. 在S2步中，基于之前S1步找到的关键差距，分析组织能力&文化现状，识别结构性原因/系统问题。在这一步，可以发现组织内的人员事实能力&文化现状，以及背后导致了这些能力&文化的流程、机制、系统现状。

3. 到S3步的时候，根据事实的能力&文化，尤其是根据流程、机制、系统层面的“事实设计”，就可以总结出来这个组织的“事实目标&战略”。

“名义目标&战略”和“事实目标&战略”两张皮这一扎心的事实被揭示的时候，“名义目标&战略”的案主（一般是一号位和参与战略制定的高管们）会略显尴尬，觉得说“事实目标&战略”就是在批评自己“言行不一”，会出现一些下意识的防御性举动，倍感委屈，进行辩解，更有甚者开始推诿甩锅。

实际上，“名义目标&战略”与“事实目标&战略”不一致并不可怕，可怕的是自欺欺人，不敢直面这种不一致。

如何直面“名义目标&战略”和“事实目标&战略”不一致的困境，我们有三点建议：

建议一：审视一下“事实目标&战略”是否比“名义目标&战略”更合理，进而反思高管团队制定目标&战略的能力。

“事实目标&战略”和“名义目标&战略”不一致，先别急着一棍子打死“事实目标&战略”。有的时候，一线的中基层员工们更知道什么是应做和能做的（而高层经常会执迷于想做和应做）。通过对环境的分析解读，在澄清新阶段的目标&战略时，也许你会意外发现事实目标&战略更加符合环境。如果是这样，那就大胆地将“在野”的事实目标&战略“扶正”，替代现有的名义目标&战略。

此外，善于学习的高管团队，还会进一步反思，为什么当时制定了不适应环境的“名义目标&战略”？是缺乏对环境的信息搜集和解读？还是掌握了环境信息，但没有形成正确的判断？还是虽有判断和洞见但依然以自我为中心，对环境要素不管不顾？勇气有余，对外部环境的敬畏不够？还是谦卑有余，过于保守？

建议二：如果“名义目标&战略”更加符合当前环境，需要通过公司级“组织策略规划”去建立与之匹配的“能力&文化”。

没有组织能力&文化支撑的业务战略就是空中楼阁。而且，组织能力&文化的塑造，要落实到很多整合性的关键组织举措。注意，这里所说的“关键组织举措”都要是可操作、要落地的动作，不能只是理念和方向。V模型工作坊第S5步就是要解决这个问题。

举个例子，对于一个致力于为客户提供优质的产品和服务的企业，“客户导向”是该企业需要的一项重要的组织能力&文化。注意，没有任何一个单独的职能/部门可以独自实现“客户导向”这个组织能力&文化。要想建立客户导向这个公司级组织能力&文化，需要在高管团队进化、战略迭代、核心业务流程等众多方面实行整合的关键组织举措，如下图所示。

（如有兴趣，可阅读《客户导向多管齐下，让“客户导向”从墙上落到手上和心里》这篇文章。）

当然，像客户导向这样的组织能力&文化，可不是一个季度就能从“一般”水平进步为“优良”水平的，更不用提进化到“优秀”水平的。做了这样的“组织策略规划”一个重要目的就是让一号位及高管团队对于组织能力&文化的塑造有实事求是的预期，有合理的节奏感。

绝大部分公司的“目标&战略”成为“名义目标&战略”的根本原因就是一号位及高管团队对于组织能力&文化的塑造，有着不切实际的预期以及自欺欺人的侥幸。

建议三：在职能/部门层级，通过关键岗位人才任用和更具体的“组织设计”去承接、实现公司级组织能力&文化。

建议二中所提及的“组织策略规划”讲的是公司级组织能力&文化的选择。要想打造这样公司级的组织能力和文化，在职能/部门层次，就要通过关键岗位人才任用和更具体的组织设计去承接和实现。

当公司有了新的目标&战略，以及支撑目标&战略的组织能力和文化，在职能/部门层级找对、用对人才就极为关键。对于不能支撑新的目标&战略所需要的组织能力&文化的关键岗位人员要迅速调整，不换思想就换人，否则一将无能累死三军。

但是，如果只调整人，不做“组织设计”，则在职能/部门层级，也很容易出现那种“名义目标&战略”与“事实目标&战略”两张皮的现象。更准确地说，就是“名义能力&文化”与“事实能力&文化”两张皮的现象。这是因为，“人”只是组织能力&文化的一个要素。

职能/部门层次的组织设计，就是要通过关键任务、架构&决策、数据&信息、人才选育用留、绩效&激励、知识进步技术创新等多维度的综合考虑来实现（框架参考下图）。这里注意，职能/部门级的组织设计要比公司级的组织策略规划考虑的维度要低一些。但是，道理是一样的：要从多个相互关联的维度去考虑。

只有这样，一个公司才能超越“组织就是一群人”的简单思维，去真正建立新目标&战略所需要的能力&文化。

最后总结一下，分清“名义目标&战略”和“事实目标&战略”是组织工作的关键，无论是在公司层面还是在职能/部门层面。但如果出现两张皮的现象，该如何应对？

1. 在公司层面，可以通过“组织策略规划”来调整。

2. 在职能/部门层面，可以通过职能/部门层面更具体的组织设计（以及人员调整）来调整。

这两个层次的动作都很重要。没有公司层面的组织策略规划（战略性组织能力&文化的选择），即使各个职能/部门都做了很多调整工作，也会事倍功半，因为这些调整都是散点的，形不成合力。同时，如果只有公司层面的组织策略规划，没有职能/部门层面具体的组织设计（以及人员调整），则公司级的“组织策略规划”也只是想象和智力游戏。