第二篇流程
如果说“现场“是个奇妙的词汇，那么“流程”跟“现场”，则是奇妙的组合。我指的流程涵盖所有客户提供价值的步骤，其中大多数都需要人来推动。
对一个公司选定一个产品系列，循着价值流，从客户订单一直追溯至原材料接收。我常问以下10个问题：
1、该产品目前遇到哪些问题？
2、谁是这个产品价值流的负责人？
3、客户订单的流程如何？
4、为了满足这些订单，生产线上的定拍工序在哪里？
5、这个产品的组装流程中，有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在哪里？有没有浪费？
6、市场零配件工序的生产能力，设备可靠率，产能负荷率的数据，有没有浪费？
7、订单如何从定拍工序向价值流的上游传递信息？
8、材料如何供应给组装线和其他制造工位，
9、如何从上游的供应商处取得原材料，
10、员工如何获得精益培训，如何加入改善的工作？
一个公司在经营方面刚刚起步，缺乏一个清晰的计划，我提出以下建议:
1、明确所有的价值流，以及每条价值了目前存在的业务问题
2、为每一个产品系列指定一位价值流经理
3、与客户密切合作，尽量平稳需求，消除放大效应
4、从最终组装单元定拍程序开始，通过拉动生产循环，向整条价值流的传递生产信息
5、通过优化设备可靠率、提高生产效率和加强工人培训，把组装单元和零部件生产单元整合成一个有效的生产程序
6、建立一个有节奏的物料供需系统，少量并高频率的提取物料，同时为每个生产部件制定供需计划
7、与供应商一起改进供货流程，制定一个精准的小批量供货方案，同时增加供货的频率
建立稳定性
“稳定性”指的是每个过程都具备运行的能力，也就是说每次操作都能生产出合格的产品，或者获得预期的结果。在缺乏稳定性的情况下，实施连续流和拉动式生产无疑是非常困难的，结论：在尝试连续流生产和拉动生产，前，必须建立基本的稳定性。
流程不稳定，可以归类为以下六种:
1、停机:设备故障导致流程无法运行
2、唤醒:生产过程中，从一种产品转换为另一种产品
3、短暂停顿:仅几秒钟也是停顿
4、周期时间波动:当实际时间比预定计划长时
5、缺陷:生产效率会因而的降低
6、返工:某些不良部件必须重新生产，减少生产新产品时间
当前的挑战是如何建立一个完善的维护系统，并让员工都参与维护程序中，帮忙收集数据，探寻根本原因，实施改进方案后，要能保证之前发生的问题不再出现。当基本稳定性建立以后，产能不再是问题，事实上它们的产能不但不缺乏，甚至还有过剩。
精确的物料供应系
这个系统需要为每一种物料都制定个计划，指定存放位置和使用位置，并标明最小和最大的库存量，此外，还需要精确地设计库存超市，用来存放外购物料和在制品。同时设定精准的运输路线，把产品从存储区运到使用位置上。最后需要一个拉动系统，精确的按照需求调动物料，补给到位，只有实现以上四个要求，我们才能建立一个精准的物料运输系统以及稳定的供需基础，以便日后支持其他的流程改善
精益信息管理系统
精益信息管理的六条原则:
第一 简化流程，尽可能的减少对信息管理系统的依赖
第二 加强每一个流程的可行性和可靠性
第三 尽量保证留置价值流至从一个源头开始
第四 从价值流源头开始，运用“反应式”的生产控制
第五 发送小批量的信息
第六 把信息管理系统设计得更透明更用，更易于理解。
全球企业都接手经营信息的管理方式，但也不同意信息越多越好的说法，有人说，只要能搜集到所有可以获得的信息，拥有一个完善的计算方法，以及快速的中央处理系统，生产就会更好，但我不同意这个论点。
均衡拉动的神奇魔力
我一直认为丰田汽车在日本的供应商没有库存，而这家供应商竟然通过调节成品库存，来保证不会由于主机厂的需求变化，而不能准时供货。我的另外一个错误是，我以为丰田生产的需求是不会有波动的。工厂的信息管理系统，主要依据“反应式”的拉动，也就是说，每一个生产步骤只面向上一个步骤，及时传递需求，不必经由中央MRP系统，传达每个生产步骤，什么时候该做什么的指令。比方说：“当你把手指放在一个烧热的火炉上，你会先告诉你的大脑，这是一个烫人的火炉，手指会被烤焦，是不是应该把手指移开呢？还是，直接通过自身的反应把手指移开，而不必经过大脑？
鉴于这种操作过程非常精确，总库存较少，同时理念又极具说服力，我想不久的将来，全球工厂就会很快走上均衡拉动生产道路，然而我又错了，随着时间的流逝，我发现，精益生产中有些方法执行起来不难，但均衡生产却是个例外
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