*第二章 价值网和创新推动力
成熟企业为什么总是在面临技术变革时遭遇失败。
1.从组织和管理上解释，为什么企业遭受失败！
组织结构能够促进组件层面的创新，因为产品的基本架构没有改变，这样的运作会有效。但如果结构技术做出改变，那体系将阻碍团队以全新的方式交流和工作的创新。
这里我的解释是：组织团队用就有的语言去思考逻辑去工作及互相协作。从上到下从因（我们现在做的事。）就能遇见“果”（一定跟之前一样啦！），在每个人预料之中，怎么会有人有“新的洞见”。那试问？？怎么会有天下掉下来的创意？
2.能力和突破性技术可能是另一种失败原因的解释！
突破性创新和成熟技术的渐进式创新。两者的区别截然不同的技术能力。
企业凭藉过去的经验来建构产品，当面臨问题时，也是运用过往的技能和知识类型来应对给出解决方案。因为底层逻辑是一样的。这边可以解释，如果他是一颗玫瑰花的种子，你怎么要求他开出波斯菊花？
除非他的组织基因里面除了玫瑰以外，还有其他的元素。不同的可能才会绽放出来。
3.价值网对导致失败各种因素的看法
在推断某种未来大环境之下，消费者的需求和争取利润最大化。
简单来说，就是企业的投入/产出比。企业用预期回报，反过来推动资源分配的延续性创新。因为有过去成功的经验及消费者的认同，所以比较有胜算。而破坏请创新没有前例参考，如何预期回报？
4.技术的S曲线和价值网！
学者声称，战略性技术管理的本质，就是判断当前的技术S曲线，何时将通过拐点。同时确认发展另外一种可能发生最终个取代的新方法及新技术！
创新者的窘境读书笔记-成熟企业为什么总是在面临技术变革时遭遇失败
挑战是在新旧的S曲线的交汇处成功地实现技术转换。
所以无法预见来自下游的新技术威胁，并及时采用这些新技术，经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，也是新兴行业或攻击性企业建立优势的原因！
简单来说，我認为就是
洞察-突破性跳跃的需求。
破坏性技术的发展都是在一个内部价值网络以自己独特的轨道进行，（已在新兴价值网络上开始商业化运营，只是那时候是小众市场。）当他们发展到一定的水平可以满足某一个规模及临界点所需要的性能水平和特性时，破坏性的技术就能以极快的速度侵入並淘汰掉成熟技术。
创新者的窘境读书笔记-成熟企业为什么总是在面临技术变革时遭遇失败
5.管理决策过程和破坏性技术变革的步骤。
步骤一：破坏性技术首先在成熟企业研制成功。
步骤二：然后市场营销人员开始收集公司里主要客户的反馈。
步骤三：成熟企业加快对延续性技术的开发步代
步骤四：新企业已经出现，破坏性创新技术，在反复尝试中逐渐成形！
步骤五：新兴企业需要高端市场转移
步骤六：成熟企业在维护客户基础方面，棋慢一招。
6.价值网体系对创新变革问题的意义。
（1）企业如何参与竞争、集中必要的资源与能力来克服创新的技术和组织的障碍，有深远的影响。
（2）创新是否取得商业化成功的关键要素，创新能在什么程度，满足价值网内已知需求。引领行业变革的需求浪潮。
（3）如果成熟企业忽略了他当时无法解决消费者的某种需求技术。当两条本来井水不犯河水的轨道，最终交汇时会为他们造成致命的打击。
（4）在那些颠覆或重新定义的创新企业中，本质上并没有涉及太多，新技术新产品结构创新。他们的优势是他们发现的这些新的应用技术在成熟价值网內不会创造任何价值。简单来说，他们创造了另外一个价值网跟新的路径。
（5）新兴企业的优势本质在于轻易的判断并灵活的制定战略来冲击成熟价值网，并发展新兴市场应用领域。
第三章 机械挖掘机行业的破坏性技术变革。
成熟企业并不是因为他们无法开发这项技术导致失败的。实质上他们当中最好的企业早已发现这种技术能够帮助客户。他们也不是因为管理层碌碌无为或傲慢自大导致失败的。
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