第二章 用人所长 （20200510）

Q&A

如何理解“职位的要求要严格而涵盖要广” （避免因人设事的陷阱四原则的第二个原则），以及和绩效目标的关系？

可以放到三个维度来进行理解，

• 负责内容的广度，这个职位是干什么的，可以巧妙借助上堆的概念，描述可以宽泛一些，如使用“管理”一词，管理可以下切到某一项，也可以上堆包含很多内容。当外部环境变化，公司业务变化时，该岗位都能涵盖适应，都在职权范围内；
• 能力要求的级别，助理级、中级还是高级，有打怪升级的晋升阶梯；
• 时间维度来看绩效目标，各个岗位的人按照公司目标进行OKR的层层分解，相互配合完成公司的绩效目标。

关注点是在用人所长，还是避人所短？

更重要的是能容人所短，了解他的缺点是什么，在接受和包容的基础上，再来想想如果安排他做这个任务，其所长是什么，其所短如何规避。所短导致的影响，是否能接受，如果不能接受，有什么样的规避和补救措施。

这几个概念之间是否矛盾？因事用人、用人所长、因人设岗

摆在一个时间线中来看着几个概念，

• 先依据职位招聘相应的人，找到合适的人
• 人进来之后，人无完人，那么需要用人所长，职责范围可以做适当调整，在一个团队范围内任务分配，以便团队绩效的最优化表现
• 如果此人无法胜任当前岗位，但是有另外所长，要想因人设岗时，需要站在公司范围来看，这样的岗位是否有助于公司的业务发展，需要的配套资源是什么。

打个比方，要做一盘蒜蓉粉丝虾（事），买回来了虾（人），但是发现虾的个头比较小，而且不太新鲜，反正还要熬一锅粥（站在团队职责范围内），就拨了壳放到粥里来做一盆潮汕粥。但是，又有个想法，要不要做成虾滑吃火锅，但是火锅还得再买更多的食材，是否值得（站在公司角度）。

金句

用人所长

• 职位不是上天或上帝创造的，是由人设计的

如果一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计

• 职位的要求要严格，而涵盖要广
• 考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
• 用人之所长的同时，必须容忍人之所短

向上管理

发挥优势

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第一章 卓有成效是可以学习的（20200419）

Q&A

读了很多管理的书，德鲁克、陈春花、明茨伯格、温伯格等，再来回看，发觉没有留下太深刻的印象，感觉读了等于白读？

• 第一遍读，被内容吸引
• 第二遍读，会跳出来看结构，德鲁克从自我管理的角度，而明茨伯格会从以人为本尊重每个人意见的角度
• 实践后再读，针对一句话，有很多具象的理解，更加生动形象，并且能够举一反三，甚至不知道自己原来已经知道了，有种欣喜感

书中提出很多概念与传统的定义不一样，比如管理者、成果定义。这些意识的转变如何同步到团队里面？

• 理论高度概念化后，需要帮助团队到环境和行为层进行映射，给到反馈，这样做就是符合概念化的理论，还是不符合，按照理论原则应该怎么做。

以绘画而言，近实远虚是很重要的一个绘画理论，但是在素描中、速写中、水彩、油画中，如何来表现近实远虚，而素描画风景、人物、静物，在透视、明暗、线条上又是如何表现近实远虚的，需要有经验的老师来指点和示范，才能建立相应的链接。

• OD实践三角形和明茨伯格的三角形如何融合贯通？

  
  
• 你是体力工作者，还是知识工作者？
  • 刚参加工作时，是体力工作者，按照指示做；当规则和方法熟悉了，向知识工作者转变，思考更多为什么的目标和更好的方式选择达成目标
  • 管理者，作为知识工作者，接收到的任务目标并非明确，需要组织协调团队来共创并安排执行
• 什么是有效性？如何实现卓有成效？
• 

金句

• Do the things RIGHT > Do the RIGHT things
  “使某项工作产生效益” （to effect）和“完成某项工作”（to execute）
• 在组织内部，根本不会有成果出现，一切成果存在于组织之外
• 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
• 管理者，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策
• 有效性，是一种后天的习惯，是一种实践的综合
• ......真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，他们还不能被称为事实......对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。

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第五章 要事优先 （20200426）

Q&A

按压力来决定优先秩序，结果必将牺牲许多重大的要务？

• 从时间四象限，重要不紧急的会被排除在外
• 压力情况下做计划，情绪影响，会短视些，看不到未来
• 可以设想，只有1天时限，只有1h时限，最重要的最有价值的先要完成的是什么？给自己时间压力来做高价值选择，而非根据事件本身压力

编辑部的故事，急着要上厕所，很多杂志摆在你面前，你会抓哪一本？葛优：我们要办一本读者能带进厕所的杂志

管理者面临很多重要紧急的事情，很多事都很重要，如何来决定要事优先?

• 先明确站在哪个层面来看重要性，组织层面、团队层面，还是个人层面
• 当躬身入局时，判断自己是不是群众演员，是否有更合适的主角，自己这个角儿贡献是什么？基于贡献来判断什么是

金句

• 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）
• 推陈出新，摆脱昨天，尤其是昨天的成功
• 被搁置=被取消，所谓“暂行缓办”，实际上就是“永远不办”，如何确定优先级，与相关
  • 重将来而不重过去
  • 重视机会，不能只看到困难
  • 选择自己的方向，而不盲从
  • 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易

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第二章 掌握自己的时间 （20200502）

Q&A

哪些事情，可以利用碎片化时间来做？

作为管理者，总是被不停地打断，时间被碎片化。
计算机系统中有个专业术语——中断处理，CPU会经常被高优先的任务打断，那么它会保存原有任务的上下文（Context），当它完成高优先级任务回到原有任务时又会调出其上下文（Context）进行处理。中断处理，会消耗时间，影响效率。

哪些可以授权？

基于贡献判断，谁来做贡献最大，自己是否有更大贡献价值的任务要做。

当把事情授权出去时，让对方觉得是赋能和成长，而非增加任务？

授权时的组织和系统视角，从人出发而非事出发，

• 组织氛围如何，员工是否有成长意识
• 组织目标是否明确，和个人目标的关联

做A时，发现需要去做B，而再去做B，发现又缺C，又去看C... 结果发现什么都没有做“成”

记录下B、C... 问自己，这是否做A必须的，基于贡献评估新出现的B是否是要事，（如果不是）B是否有workaround，以便先完成A，再来计划安排B。

金句

• 诊断自己的时间
  • 哪些事情根本不必做，做了也是完全浪费时间，于最终的成果无助
  • 哪些可以由别人代为参加而又不影响效果
  • 管理者在浪费别人的时间 （问问你的下属）
• 诊断组织的时间
  • 由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
  • 人员过多，也常造成时间的浪费 （人月非神化）
  • 组织不健全，其表现是会议太多

  一个结构设计瑧于理想的组织，应该没有任何会议。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会

  • 因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务
  • 因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益

  • 信息功能不健全 （信息软硬平台）

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