这是从P项目开始到结束的问题，我们拆成三个章节：

选材

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选材之前问自己几个问题：这个项目的预期是什么样的？想做成什么类型？自己能和别人讲述明白吗？讲述不明白的话能和对面说清楚，参考坐标又或者其他？你希望的团队是什么样的？上限什么样，下限又什么样？

核心选择，基于此就可设定选材标准，明码标价讲清利弊绝不妥协，毕竟道不同不相为谋。这个时候如果看不准的话可以找人帮你，这个人可以是隔壁的负责人，可以是你的老大，当然不管谁来看，人是你在用，别人只是参考，因此想清楚很重要。至此上层人员已经搭建完毕，在试用期的时候尽情的摩擦用制度去规范人的行为，不适合的不要选择降级处理，早聚早散，勉强的项目组不甜。

团队搭建，基于项目进度情况，循序渐进进行补位，切忌出现想当管理的人员进来试错和培养，那是核心人员的工作。每个人的定位清晰，按照规章去做事，规则可以修但是不能重做。在此期间越界、无法完成本身工作或无法符合规则的，早点清理出团队，包括上层人员也不能姑息。

文化建设，定义好权责利，大家开始做事情，制度上要人性，执行上要严格。不符合团队文化的迅速清理出团队。

留才

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项目进行过程中肯定会有人觉得不符合自己对项目的规划，或者不符合对职业的预期。此时需要进行衡量，该人对项目是否是非常重要无可替代的，如果是的话在判断该人对规划和预期是否与之前的承诺不一致。依次拆分进行留才，当然提出离职的人最好不要留，早晚会离开的。

另外考虑留才是留给公司，留给项目还是留给自己，这点也很关键。

流才

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上面说了很多，我们这里简单一点，只分两种：

1、试用期期间，坦诚聊天指出问题所在，不给任何机会，和平分手。

2、合作了一段时间，也分找工作高峰期还是低谷期，但大致的方式应为这样，无论是否负责人最后都应该主要负责人来谈，认为不行就要迅速推进

-谈双方不适合原因，不给出挽救空间（因为你做出这个选择也想了很久，而且人都是很难被改变的），问对方想要补偿还是留出时间找工作，补偿的话想要多少，找工作的话需要多长时间，然后签订协议走人。

当然还有一些野路子，比如说恶心走对方，设定别人痛点的工作内容，比如说核查过去失职情况，又比如说设定好对方无法接受的内容等。但这样可能会影响公司和自己的名声，需要谨慎考虑。

这中间不要管上级的目标是什么样，因为都是奢望，先优先管好自己，很多目标都是顺带的，阶段性人们需要的是尊重。

整个项目在流才上做的处理让自己增加了更多的负人脉不得体：一方面是没经验，一方面是被目标左右了自己的路线，反而应该思考为什么会这样说，为什么这样说很得体。

其实处理类似的问题都应该考虑：弄清楚三方的诉求，然后穷举法设定，再然后找人咨询如何操作，最终进行操作。