什么是产品的全局观？作为产品经理其实应该对产品的全局观有一个大概的认识，需要从几个方面来全面认识，即用户、市场、产品、商业化。

1、用户

世界上任何一款产品都需要用户使用才显现其价值所在，如果一个东西做出来没有人使用，那也只是一个无用之物，而想要用户使用必须直击用户痛点，即用户的困扰所在，也就是我们常说的用户的核心需求或痛点是什么？ 另外用户的需求或痛点是刚需的吗？用户的痛点高频吗？搞清楚这些问题，才有可能做一款好的产品。

所以我们一般分析产品的用户层面从以下三个方面分析：

（1）用户的核心需求是什么？

（2）用户的需求或痛点是否是刚需还是可挖掘的需求？

（3）用户的需求属于高频需求吗？ 是否需要培养用户？

2、市场

考察产品经理全局观的另一个方面是对市场的分析。市场的分析、考察也需要从几个方面来思考。

（1）市场规模

市场规模决定了公司盈利的天花板，一个百亿级别的市场根本容不下几个大公司，而一个万亿的市场却能容下多个大型公司，比如电商行业内的淘宝、天猫、京东、拼多多等。需要针对这个行业做相应的行业分析及市场分析了。

（2）竞争者

一个市场内会存在一个甚至多个竞争者，而竞争者之间的相互关系、竞争格局是怎样的，也是需要我们去关注的还有各个竞争者之间的市场占有率，这是我们全面了解对手的几个途径。

（3）竞争战略的选择

在竞争战略层面，我们需要关注应该选择怎么样的竞争策略与竞争者竞争，我们较为熟悉的有差异化竞争、成本领先竞争、聚焦模式竞争。

差异化竞争：

先说说差异化竞争。例如淘宝、拼多多及京东这三家公司，本质上来说这三家公司都是电商公司都属于自己不卖货、囤货【除了京东，此处分析差异化竞争，不考虑其他】，做的是信息展示平台，促成双方达成交易，但是三者之间还是存在着众多的差异导致现在局面。

淘宝：淘宝就是传统意义上的C2C及B2C业务，做信息平台促成双方达成交易。

拼多多：拼多多模式上以一种拼团、砍价的方式来获取用户，此处有几个方面的利好。

    （1）拼团、砍价以关系链为基准，通过强关系链条来获取新用户，获客成本急速降低，淘宝、京东的获客成本在2016年的时候是142块钱，到了2018年就是300多块钱，两年翻了一倍，更不用说现在了，而拼多多的获客成本基本为0，除了一些必要的营销费用以外，基本是不需要花钱的；

    （2）拼团方案为商家销售批量的商品，减少商家库存，能多量势必价格优势凸显，多人拼团与单人购买成本核算，肯定多人购买成本低一些，高流转，减少库存压力，销量优势更加促进商家生产商品，加快流转速度；

    （3）对用户来说，在拼多多上购买商品价格相较于淘宝便宜是多用户最大的利好，相同的产品在淘宝上需要几十块钱，而拼多多上就需要几块钱，对于四五线城市的人们来说物美价廉才是他们选择产品的唯一要素，而恰巧拼多多瞄准的就是这部分用户，现在也称之为下沉市场，正是因为现在拼多多在下沉市场做的风生水起，京东、淘宝现在也开始慢慢将触角延伸到这；

    （4）对平台来说除了获客成本的降低，还有平台的营收，商家在平台内有较好的营业收入，对电商平台来说营收的几种模式拼多多基本都有，但其中有一项推广费用是值得借鉴的，利用平台的流量给各个商家做相应的推广，再收取费用；

京东：京东其实有部分跟拼多多和淘宝不太一样的是他有部分商品是自营的商品，但说到差异化竞争不考虑这部分内容【因为这部分未对其他竞争对手造成实质性伤害】，京东最核心，也是最亮眼的内容就是其物流体系，在电商业务板块内，京东无法跟淘宝相提并论，不管在营收、规模上都不占优势，但在物流上，京东物流可以说在这三家电商公司内算是最好的，淘宝、拼多多采用的是合作方式迁入物流公司，而京东则是自建物流体系，管控整个物流链路，保证了物品的流通速度，当其他物流公司配送时间还在三四天的时候，京东已经实现次日达了，而且在终端服务客户层面来说品质也是极佳的；

这就是所谓的差异化竞争，不同的商业模式产生的效能不一样，其实可以好好把玩把玩这三家公司。

成本领先竞争：

成本领先的公司，这里我想说的是这两家公司，摩拜和小黄车，在共享单车这一业务板块中，之前做的还不错的是摩拜单车和小黄车，小黄车先于摩拜推出市场，当时一辆小黄车的造价应该是在300多块钱左右，而摩拜当时一辆车的造价是在1000多块钱，从成本的角度来看明显小黄车是要低于摩拜的，但是现在小黄车已经负债累累，摩拜虽然卖给了别人但是依然存在于市场，这里面其实要算一笔账了，从表面看摩拜是要比小黄车贵的，但是考虑折旧率、折损率、报废率，小黄车是不能跟摩拜相比较的，我几点之前看过一篇报道，说小黄车平均三年就要换一次，因为老化，损坏等因素，但是摩拜因为在质量把控上做的非常好，折旧、折损一会都是非常不错的，导致其生产成本虽然高了，但是维护成本降低了。

聚焦模式竞争：

聚焦模式竞争，这就要说这两个公司了，一个是顺丰一个是京东，顺丰聚焦于物流行业，而京东的业务主要分布在电商、物流、金融等板块。顺丰在物流层面应该是国内最好的物流公司了，聚焦于物流行业，专做物流，而京东虽然物流也是非常不错的，但是相较于顺丰还是差一截，这两家公司的聚焦模式的竞争可以参考着看一下。

3、产品

从产品的层面说，其实还是需要关注功能框架的实现，资源的整合以及增长模式的选择。

资源的整合：所谓的资源整合就是在开发产品的过程中需要产品经理在过程中协调、整合资源。将公司内部资源应用到最为合理的部分；

功能框架的实现：功能框架的实现其实就是产品经理理解了业务需求之后设计的各个功能模块，同时需要跟进设计师设计的页面效果、开发进度以及开发功能的验收，确切的落实功能框架的落地；

增长模式的选择：增长模式的选择，确切的说应该是营销手段的选择，因为营销的主要手段就是为了拉新、促活、留存这几个方面，对应的就是增长模式、激活手段、留存手段。

增长模式包含以下几种：

（1）资源型增长

（2）平台型增长

（3）裂变型增长

（4）投放型增长

激活手段就是需要通过一定的方式让用户惊艳到，例如价格因素、质量因素、创意因素等等，而在这个过程中需要我们做一些相应的工作：

（1）定义关键指标

此举是为了验证我们的激活手段是否有效，定义一些关键性的指标更有利于我们对接下来的数据分析做相应的前期基础铺垫；

（2）设计用户引导

用户在首次使用产品的过程中对产品的不熟悉或者我们的激活手段不熟悉，需要平台加以引导用户，才能将用户引流到我们需要用户看到的产品上；

（3）AB测试

一般平台内的激活手段不止一两种，那就需要我们验证几种激活手段哪个更为有效，采用AB测试则是为了验证激活手段的有效性和收益性；

留存手段：其实为了能让用户在平台内留住，我们需要给不同的用户打上不同的标签，实现精细化、差异化运营，而为了能实现这些运营目标我们就需要借助一些标签，例如以下几个方向的：

（1）RFM模型 ——> 衡量用户价值和创利能力的标准

（2）身份象征

（3）生活风格

（4）消费行为

（5）社交行为

（6）商品偏好

4、商业化

在说到商业化上的时候，产品经理需要站在老板的角度思考一些问题，例如、成本问题、商业化变现问题：

（1）成本问题

成本问题大体上需要从几个方面来说，人员成本、研发成本、渠道成本。

人员成本：即公司内部的人员消耗成本，人员工资等；

研发成本：一个产品从立项到上线的周期时长以及各个关键技术的支持成本等；

渠道成本：产品推向市场之后各个渠道的成本、广告成本；

（2）商业化变现问题

LTV（Life Time Value）:用户终生价值或者用户生命周期价值。

用户生命周期价值简单来说就是以用户生命周期为单位的ARPU值。

关于这部分内容可以参见以下链接：

https://zhuanlan.zhihu.com/p/80434446

ROI:投资回报率

即平常说的投出产出比，我们针对某哥运营活动或者某哥功能投入了多少的资本，产出利润是多少的比值。

PBP（Payback Period）：回收周期

从投资进入到产出盈利回收原始资本的周期。

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