什么是管理者

管理者？？

这跟我们技术人员有什么关系，我不喜欢管理，不接受洗脑，不想有人盯着我，也不想去管理他人。我就喜欢码我的代码。

『对的』

德鲁克就明确提到：

我们知识专业人员（我们技术人员）。这意味着，他不能由别人来激励，而只能自己激励自己；不能由别人来指挥，而只能自己指挥自己；更重要的是，他也不能由别人来监督，只能由自己来保证自己的标准、绩效和目标。只有他在对自己的作业承担责任时，他才能具有高效率。

产品经理是不是经理？

我们就不去追溯为什么会叫「产经经理」了。

在《人人都是产品经理》中有提到：

既然产品经理这个职位中有个「经理」二字，似乎多少有点管理的味道。而按管理大师德鲁克的说法（我很认同）：

管理并不公司的管理层，如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个人的必备生存技能，只是每个人可以掌握的资源不同，所以需要管理的对象不同。当资源充分的时候，我们会觉得「正确做事情很重要」，事实也确实如此，比如被分派了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一量资源出现瓶颈，「做正确的事」就立刻变得重要了。

管理的能力，其实就是「在资源不足的情况下把事情做成」的能力。

凡是资源，总归不足——这是常态。既然不足，就需要学会分配资源、管理资源。比如说自己的时间、衣橱、工资等等。

把事情做成，就是达到设定的目标结果，而不只是做完某事了。我们都是在管理，也必须要管理。我们要对自己负责。

但凡讲到产品经理的基本要求，总会提到『无授权领导』，就是说在行政职位上，我们并没有下级，但在产品过程中，需要领导整个团队朝着目标前进。

产品经理的目标就是解决客户的需求，达到企业的目标，是这个结果的责任人。

有时，产品经理承担行政的管理职责，这样可以拥有话语权、获取信息、利于争取资源。但有时，却因承担管理职责，不得不做很多行政工作，参与各种会议讨论。反而减少了在产品上的思考和调研等等产品应该做的工作，降低产品质量。

其实产品经理是不是承担管理职责并不重要，重要的是推动产品解决客户需求，做成这个产品。用产品证明自己。

可以这么理解，一个领导10个下属的产品经理同一个担任同样职务而没有任何下属的产品经理之间的区别，只在于手段上，而不在贡献（结果）上，更不在于职能上。对两者，提出同样的要求，期待达到同样的结果。

如上，产品经理是这样，对于每位工程师、DBA等等我们身边的各路专业人员，都如上。并不是承担管理职责，才是管理者。

在稍大的公司，我们岗位的一般也会区分管理和专业线。二者的级等是一致的。可见管理人员「地位」并不会比专业人员就一定要高。

就不再是，一个人为了『出人头地』，就必须成为一个『上司』。不是分成——从事自己工作的下级人员和对别人的工作承担责任的上司——这样的划分，更加强调前者在与后者比较时产生的自卑感，更加强调权力和职权。

那什么是管理者？

对『管理者』的理解，我们不能停留在传统的对管理者的理解上，即『对其他人的工作负有责任』。

我们对于管理者的认识应该德鲁克强调的：

不是对人员的指挥，而是对贡献（结果）的责任

谁承担事情结果的责任，都是管理者，对结果负责。剩下只是工作方式的问题，但我们一定要有这意识。要去推动事情达到最终的结果。

我们技术人员等等各类专业岗位的工程师，我们要明白产品的目标或者公司的价值点，围绕这些目标，自我管理，贡献自己的专业知识，发挥最大的才能。人人都是管理者。

我们王教父经常会跟我们这么沟通：

我们要去做这件事，我们要去达到这样的结果。只有这样的结果，对我们来说才有什么样的价值。你可以大胆去做，如果这中有碰到什么问题，可以随时来找我。或者我会告诉你，找谁或者什么的方式可以支持你把某些环节做得更好。但你必须去做，去推动。你是这件事的责任人，你不去推动，谁去推动，没人会的。你要对这结果负责。

在我们公司慢慢形成一种氛围，无论谁，不管是否在管理岗位。只要对这件事责任人，那么相关的人员都会去支持他，协助他。不论是他上级还是其他人员。

管理人员？

管理人员，这特指承担管理职责的人员。

我们还是先引用德鲁克中的经典的石匠案例

有个古老的故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说「我在谋生。」第二个石匠一边打石头一边说「我在做全国最好的雕石工作。」第三个石匠抬起头，带着憧憬的目光回答说「我在建造一座在教堂。」

第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能『为了每天能够得到公平报酬而公平地从事工作』但他不是，而且永远不会是一位管理人员。存在问题的是第二个石匠，技艺是极为重要的，也是必须的。我们应该鼓励人员发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。去达成我们的目标，而不是无故的去创造。

管理人员可以提到一种渠道，通过这样，专业人员（第二个石匠）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的目标中去。并通过这渠道得到自己能力和机会。专业人员要看到共同的目标，并且投入其中，依靠管理人员来把自己的产品同别人的工作整合在一起，产生价值。