01

人类潜能激励大师、时间管理理论创始人史蒂芬·柯维在《高效能人士的7个习惯》一书中说：所有事物都经过两次创造，先是脑海里创造，其次是实质的创造。无论是个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，都要先拟出愿景和目标，来指导行动。

以终为始，要想两次创造高度吻合，需要我们不断的复盘，总结经验。因为复盘是为了更好的前行，它可以让我们在实施过程中避免重犯错误、避免让我们的实际行动偏离最初的目标而不自知。

职场十几年，我主导、参与、旁观过很多次复盘会议，有效果好的，能够落地有声，让大家贯彻执行的会议，也不乏花了大量的会议时间做复盘，会后却没有丝毫改善的。仔细分析下来，导致复盘失败的原因，不外呼如此景观：个体批斗大会、员工相互指责抱怨、老板说教员工敷衍。

如此这般漫无目的的会议成了一种形式主义。即浪费时间又无意义，员工没有参与感、提不起兴趣，要么托着腮帮精神游行，要么拿着手机打发时间，最后复盘会成了老板一个人在台上唱独角戏。

没有参与感的会议，何来的落地改进？显然不可能。

02

近两年通过个人的实践，并观察在团队中推广2年的经验，我发现，将“事前验尸”法结合复盘四步曲配套使用，可以帮我们规避我们在复盘会义上的自由行驶。

什么是“事前验尸”法？在大企业常用的验证策略预防风险的方法，考虑到本文的受众是新晋管理者，在此先普及一下概念。

“事前验尸”法类似沙盘推演，是提前思考失败的可能与原因的方法，可用于对行动方案做出初步决策之后和采取行动之前。它要求参与其中的每个人假设所提议的行动方案已经实施却不幸失败。

在《直击本质》一书中有记载，“事前验尸”的会议通常是这样的：设想我们在一年后的今天已经实施了现有的计划，但结果惨败，请用5至10分钟写下这次惨败的原因。然后，仔细考虑每个人提出的失败的原因，再根据这些失败的原因调整行动方案。 

03

对事前验尸简单了解之后，再来回顾一下，被常人所知的复盘总四步骤曲：回顾目标-分析结果-总结经验--行动计划. 因数这个工具被常人所知，不是本次讲的重点，附上我在3节课-操盘手课程里学到的管理工具之复盘模板，不了解的同学可以自行补课。

如果你在主持复盘会议时，发现会场失控，陷入批抖会或者老板说教模式，一般情况下就是因为在分析结果时，生硬的套用了这样的方式：优点、不足。

这里想说一下，复盘会议也是一次关键对话，在关键对话中有一个双核工具：谈话氛围与谈话内容。如是出现会议氛围紧张，多半是因为身为管理者的你，忽视了氛围，直奔主题。

举栗子：我就不至一次看到我们团队不同的复盘会上，主持人一直在问：你觉得有哪些不足？是什么原因导致的？你有什么建议或问题？这些问题在谈话氛围不安全时，都会给参会者造成谈话压力，不自觉会启动自我防御系统，要么硬讲一些不疼不痒，不会给自己带来麻烦的话，要么就是闭不作声。

偿若此时借用逆向思维复盘方法中的【事前验尸】法，把大家带入一个假设的场景之中，就会多出一些趣味，让老板从失败项目中抽离情绪，保持客观；让员工摆脱条件反射的自我保护模式，积极参与。

因为这是一场假设性的“游戏”，可以让会议主持和参与者保持在一个良好的沟通氛围之中，不用担心被批评而畏手畏脚，这里是集思广义，群策群力的复盘。

04

 如何做一次高效的项目复盘会，今天我将从会前、会中、会后三个方面进行分享：

1.会前准备

确认会议流程，提前两天发给参会者。一个会议目标，一个会议流程。

时间就是金钱，一场复盘会往往会集结很多参议员，我认为，没有目标的会议是耍流氓；没有时间概念的满屋边际的讨论更是浪费生命 。一场高效的会议最好不要超过90分钟，30-60分钟适宜。会议目标也不宜多，围着一个目标展开讨论足够。

会议邀请中一定要包括”：会议时间地点、会议主题、会议目标、会议流程 四大要素。目的是让参会者提前有目标的准备，也是为了用会议流程按排约束会议中跑题或会议拖延。

2.会中把控

复盘会议进行中时，有4个注意点：

1.带大家回顾会议目标。

回顾会议目标，是否与计划目标有偏离，无论是否按计划进行，本次复盘会均以基于目前的策略失败为假设前提，进行分析现况。这是为了预防风险，将风险扼杀在摇篮之中。据说：马云马爸爸经常使用事前验尸提前检验策略的正确性。

比如：本次会议主要针对目标XX进行复盘，假设这个策略失败了，请大家花5分钟写下 你认为导致项目/计划X失败的因素有哪些？这里就用演绎法各抒己见，由记录员把收集的问题记录在白板上，展示给大家。（此处，就算有离谱的因素，管理人不要质凝和批评，尊重倾听每一个角度下的问题）

2.将所有失败的因素进行归纳总结。

全员参与发表意见，记录员标记，将白板上的问题，合并成3类主要因素，排优先级，最后由大家选择其中最重要的一个问题进行（个人建议：1.最重要的，起决定性作用的，2.改变X最能拿到结果的）。

3.头脑风暴针对首要解决的问题寻找解决方案。

重新归因后尽量能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并将解决该核心问题做为新的目标，做头脑见暴，找到最重要的问题的最佳解决方案。（这个环节也可以借助GROW模型展开个人潜能激发。）

4.总结新的行动计划。

比如：如果再来一次你可以做些什么让X更好的达成。呼吁出参会才每人一个具体可执行的行动或举措结束本次复盘会，任何方案、行都都是要落地到个人、有具体的时间节点才能更好的达成。通过总结复盘让大家知道哪些行为要继续保持，哪些行为要及时停止，以及在什么地方可以有力所能及的改善。

最后不要忘了，行动计划一定要可执行、有人执行、有时间点，这也是为什么很多会议开完没有下文的原因，因为大家习惯概况总结，没有呼吁行动。

3.会后跟踪

1.会后由记录员发送会议纪要给参会者，抄上领导。背包丢过墙，这也像是一个军令状，既有信息同步的作用也有互相督促的约束力。

2.管理人员要不定期跟踪行动计划及举措的进展。

3.将会上未来得及解决的问题，重新按排时间找解决方案。

很多组织，包括家庭，都有一个最根本的问题，那就是成员并不认同集体目标。我见过很多会议，很多人参与，但是没有多少人真正认同并在决策中贯彻执行。

因为员工没有参与感，会议就是领导的大讲堂，讲自己之所讲，而忽略员工的意见，加入自己主观意识上的判断，未能遵从客观实事的发展。这样的复盘是无效复盘，不但不会看到显著的成效，还会让员工失去工作的激情和信心，表现只会越来越不符合高层预期，只会为高层的原有认识提供有力的证据：看吧，这些员工执行力太差了。

没有参与就没有责任，唯有参与，才有认同，这是原则值得强调再强调。借助复盘工具，养成良好的复盘习惯 ，可以远离主观评判，尊重客户事实的基础上对事不对人，时刻保持良好的沟通氛围，从而达成复盘目标，降低重复错误，确保上下工作目标对齐，不偏移。

05

查理芒格说过：“要是我知道我会死在哪里就好了，我将永远不去那个地方。”这句简单的话闪耀着智慧的光芒，其本质是，要想得到X，就得先研究一下如何避免X的反面。所以，要想获得成功，就得先研究一下如何才能避免失败。

这套复盘方法，是我对团队主管培训时固定下来的复盘流程。实验证明，它可以帮主管在主持会议时高效有目标的去开展会议，也可以将员工凝聚在一起，提升员工的主人翁意识和执行力。

任何一个优秀目标的达成：都起源于一个想法，实现于行动，成就于复盘，最终完成于迭代。真所谓：人生不复盘，哪里能翻盘，欢迎有更好复盘经验的战友一起相互讨论交流。

----END-----