前面几篇，我们聊了心力、认知和价值观对决策的影响。这三个方面是管理者修养的基石。今天，我们开始聊一些好的管理方法，养成这样的习惯，可以有效提升我们的管理水平。今天先来聊一下时间和任务的管理。
我们先来说一下，对一个管理者来说，时间和任务管理的目标是什么。我觉得，对管理者来说，让整个团队的效率最高才是管理者的目标。
这就要求管理者要把时间花在让整个团队提升效率的地方。按照这个要求来排列任务的优先级。事关团队未来规划的事情，事关团队协作和制度建立的事情，事关团队培养和训练的事情，这些事情要花大时间，要仔细的斟酌。相反，事务性的事情，具体问题的处理等等就尽量控制投入。
为什么这样？因为无论是未来的规划，还是团队的培养，还是制度的建立，都是能整体提升团队效率的事情。在这些事情上花时间，团队能整体得到提升，能起到事半功倍的效果。我们的时间一定得花在刀刃上。
其他的任务怎么处理呢？很简单，尽量安排团队成员去做，你做好一个教练就好了，不要浪费大家锻炼的机会。
管理者一般都是技术或者产品牛人晋升上来的，一定要控制住自己亲自去做的惯性。要时刻提醒自己，自己的职责是什么。在准备做一件事情之前，一定要想清楚，这件事情是否应该自己来做。
我们要时刻注意不要背上员工的“猴子”。总会有员工因为惧怕承担责任，或者出于对领导的尊重，跑来问你工作中碰到的问题应该怎么解决。你会发现，你也许根本不了解事情的上下文，要处理这件事情你要花上不少时间，你的计划就会被打乱。
责任是一只猴子。该是谁的责任就一定是谁来承担。这时候，你一定要把问题推出去。
有时候，员工其实已经知道解决办法，那就鼓励他说出自己的想法，让他做决策，放手去做。
有时候，员工确实缺少相关技能，那就指导他来做。记住一定是他来做，我们只做指导。
那我们把事情都安排下去了，我们就什么都不做了吗？不是。我们一定要做好过程的检查和监督，做好节点的控制。每次检查和监督都是一个很好的培训的机会，及时纠正员工的问题，并给与指导，这样，他才会成长。
当然，我们总会碰到一些紧急的事情。这时候，切记不要直接去安排处理。要先想，有没有适合的团队和负责人去处理这件事。做事之前组织结构先行，合理的组织结构支撑是成功的一半。
如果实在没有合适的人，那也要先选一个预备负责人，你来亲身指导，让他成长起来。
最后，还要思考，为什么会有这样紧急的事情发生。是我们的规划没有提前预计到，还是哪的问题。再就是为什么没有合适的负责人，是我们团队的层次结构有问题，还是人员的培养有问题，应该怎么去处理。
总结一下，管理者的时间和任务管理的目标是提升整体团队的效率。保证自己的时间要花在刀刃上，其他事情通过分工来解决。
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