任务层管理之团队管理

由于多数公司还不能建立大公司一样的职级分层体系，所以对于中小企业来说，本文所说的任务层涉及的职务可能是主管、经理、总监，也可能是副总裁、总经理等高级管理职务，具有一定的普适性。

任务层管理的对象集中在人和事两个要素，人在事前，事在人为，因此管理的重点毫无疑问是以人为中心的。本文方法论脱胎于重读&小饭桌阿里中供铁军特训营中产生的思考，结合现在工作岗位的实践重塑而来，因此方法论的思路和用语跟阿里中供铁军方法论大同小异，实为致敬。

一、说管理之前

说管理之前，必须要说管理的前提是领导。我们往往过于强调管理方法论，而忽略作为一个管理者基础的领导力。我理解的领导是引领向导的意思，即引领团队走向的那个人。忘记了从哪里看到的一句话，我觉得可以作为领导的注解：“当我们需要挑选一个团队的管理者时，先看备选人在原团队有没有人自愿主动的跟随，如果没有的话，可能备选人就不是一个好的选择”。领导力的来源多种多样，有好技术带来的领导力，有强判断力带来的领导力，有高情商带来的领导力，也有行政任命带来的领导力。不管是哪种方式获得，管理者的前提都是领导者，而领导者的基本素质就是以身作则、言出必行。很多管理者从来没有学过做管理仍然能带好团队的原因，就是具备领导者的基本素质：以身作则、言出必行。管理者具备这两个基本素质，团队小的时候甚至不需要什么管理方法，就能带好团队拿到结果。

二、管理三板斧

以人为中心的管理，需要管理者跳出繁杂的事务，像鹰一样盘旋在整个团队的上方，对团队人才进行全局观察。如果管理者清晰的知道团队人才的能力和性格优缺点，就能从全局出发对团队人才结构进行盘点甚至重构。在有这种团队人才管理的意识之后，管理三板斧的方法论就相对容易理解和落地了。

1.招聘

有很多管理者的招聘需求是被动的，是被工作量推动做出的招聘决定，而招聘的时候也没有想清楚需要的人才除了解决眼前的工作量以外，应该提供什么价值、应该具备什么素质，这就是全局观缺乏造成的，全局团队人才的思考需要在招聘之前。

想清楚团队需要什么样的人才后，面试过程必须管理者亲自把关。面试是一个双向选择的过程，管理者需要挑选出符合团队气味、弥补团队短板、能力超过团队平均水平的人。招聘市场是一个信息不对称市场，因此无需抱怨薪酬预算太低，只要肯花心思能承担时间成本，一定能找到你想要的人才。通过招聘弥补团队人才结构的短板，提高团队整体素质，才是招聘本身的意义。另外，如果团队规模够大，招聘应成为常态化的重要事项，值得管理者投入相应的时间和资源。

2.培训

培训的重要程度在上一篇文章中有过阐述，对于很多大型公司来说，培训是一个独立的部门。但是对于中小企业来说，培训的含义可能需要进行适度的扩大化，表现形式也不一定是课堂课程形式。本文所说培训的形式，大致应该包含：岗位体系化培训、师徒制度、专题分享等方法。

岗位体系化培训解决的问题是新入职、新任职和新转岗人才的基础知识体系的培训和实践，这依托于岗位本身的标准化程度，标准化程度越高的岗位，越容易组织成体系的课程包。师徒制度解决的问题主要是没有入职培训情况下的新人培训，有时候就算有新人入职培训，师徒制度也可以实施，除了能帮助新人尽快熟悉工作找到归属感以外，师傅的培养也是后备干部培养的一个重要渠道。专题分享是团队内常用的一种培训形式，可以集中解决团队某一类具有复现性的问题，并形成标准化流程和解决方案。

需要单列强调的一个问题是，储备干部的培训。储备干部的来源多是考核中绩效优秀的团队成员，或者师徒制度中能带出好徒弟的师傅，很多管理者内心可能是有储备意识的，但是未形成正式的储备干部制度，也基本不举办储备干部培训班，因此单列强调。

3.考核

这里所说的考核是围绕团队人才的考核，跟普通的绩效考核有重叠的地方，但关注点上有明显区分，借用干嘉伟的说法叫借假修真。绩效考核的关注点是希望通过管理获得优秀的绩效结果，而人才管理的考核是通过优秀的结果培养和选拔优秀人才，形成团队的人才梯队。通过对人才的考核，能让管理者对团队人才的能力分布有一个清晰的认知，结合招聘和培训，实现团队人才的优胜劣汰。

比较常规的人才考核方法是Review和271制度，Review是指固定周期的一对一或者多对一的谈话复盘，一般包括业务Review和个人Review，业务Review基本上跟绩效评定相关，决定了人才周期内的奖金绩效等，而个人Review则侧重对人才能力进行评定，比如：计划的制定、实施和结果是否满足团队要求；个人能力上是否有提升；团队协作上做了哪些贡献；深度的个人Review实质上能帮助管理者很好的了解人才的能力分布。

271制度是指固定周期的团队考评，并在一定规则下形成排名，奖励或提拔团队排名靠前的20%，淘汰团队排名末尾的10%，保证团队人才的正常流动，通过招聘能力高于团队平均水平的人才，补充新鲜血液，实现团队整体能力的提升。271制度比较适合有一定规模的团队和部门。

三、主动的人才流动管理

管理者需要注意保持团队的正常流动性，如果团队人才长时间无变化不流动，容易放大团队的氛围缺陷，形成团队的能力天花板，对于团队发展是非常不利的，因此适度的人才调整应该是管理者的主动行为，即使不实施271制度也需要有管理动作。管理者通过考核筛选出团队不合格的成员进行调整，筛选出优秀人才进行奖励和提拔，这个管理动作的意义不仅仅在奖优罚劣，更在传播管理者的价值观，塑造团队的灵魂。

任务层团队管理的实质是以队伍建设为第一要务，让管理者跳出繁杂的事务性工作，把工作重心放到队伍建设上，通过打造一支听指挥、善征战的队伍拿结果。