上一篇文章我们聊到创业者构想“垄断”市场的关键是杠杆资源。
一说“杠杆”，人们常想到的就是放大招，如金融市场的倍数杠杆。
何谓“杠杆”？我认为，就是拿你所拥有的核心资源或能力，去置换、赋能或撬动另一种资源或能力，从而实现超量级发展。能放杠杆的地方有很多，可以是产品端、市场端，也可以是技术方案、制度模式，甚至可以是智力和能力，在企业经营的方方面面我们都可以找到放杠杆的地方。能放多少杠杆，放多大的杠杆，取决于经营者经营企业的自由度。因此，创新力和创造力是我们放杠杆的关键。
正如前文所述，在一个创造型的增量市场，垄断不仅能提升企业的生存能力，还能更好地服务终端用户。那创业者如何实现市场“垄断”呢？很多人知道，在传统的商贸市场，我们存在一种现象，就是一批潮汕商人，或温州商人，往往能垄断了一个地区的水产品市场，或农批市场等，他们形成了一个个小生态，虽然这种垄断是排他性的零和博弈关系，对消费者未必有利，但从企业生存侧来说，他们拥有了与商业巨头博弈的能力，提升了自身的发展能力，早期的商帮文化在这起到了纽带作用。
不惧大鱼的小鱼们
在创造型的增量市场，创业者一样需要有垄断的能力。这种垄断的能力同样由联盟或合伙制度形成。如何驱动联盟或合伙制的形成？这里需要用到前面所说的“杠杆”。
1、任何联盟的形成，首先需要解决共识问题，我们需要有共同的文化认可度和事业价值认可度。因此，我们需要有可以利用的、能够快速形成共识文化的“抓手”。在孙中山和毛泽东推翻旧社会的大革命中，他们的共识文化的“抓手”是什么？是马列主义；在改革开放的建设中，我们也使用了“毛泽东思想”、“邓小平理论”等共识文化“抓手”；在当今的社会治理中，我们也用上了“王阳明心学”、佛学文化等“抓手”。据悉，阿里巴巴在考核员工晋升的时候，考核权重在企业文化。
因此，一个稳定可持续发展的联盟或平台，必需有共识文化的“抓手”。找到一个可借力的“共识文化”，就是找到一个杠杆资源。
2、光有共识文化还不行，在落地方面，仍需解决合伙制度的设计问题。对于初创平台而言，制度设计的核心在于利益分配，而制度的设计必须考虑稳定性和弹性。在框架设计上做到稳定不易崩盘，在细节设计上兼顾弹性和灵活性。没有一撮而就的成熟制度，必然经历不断的修正和磨合。在合伙人成长进阶的制度设计上，我们可以参考成功的案例或实战型合伙人制度相关的书籍，比如我们的党员成长进阶之路，就是很好的参照模式，从入党积极分子，到预备党员，再到正式党员......一步步成熟、进阶。因此，在这里，我们可以在关键的制度设计上借用外部杠杆资源，利用制度“杠杆”建立内外合伙关系。
3、在市场推广和平台生态建立的过程中，杠杆无处不在。何谓生态？有人可能理解为“多即生态”。比如某读书会下属各地分会超1500家......事实上，数量只是生态形成的必要条件之一。倘若所有的分会从事一样的业务模式，相互之间是博弈竞争关系，就像一片玉米地，玉米之间是竞争关系，竞争有限的空间和阳光。哪怕这片玉米地再广袤，都不是生态。而一片森林，哪怕是一座茂密的山，都是一个生态，它由物种的多样性形成，物种与物种之间未必是简单的竞争关系，它们更多的是相互支持相互依存的关系，从而生生不息。在平台形成的过程中，每个生态参与者必须紧扣自身的核心竞争力，找准自身生态位，就像游戏场景中的角色，众多角色相互赋能，共建生态平台。
生态兴，则个体旺。同样，在此我们借用了他人的力量和联盟赋予每个成员的资源，这也是杠杆资源。
在生态的建设过程中，我们还可借助各种大大小小的杠杆资源帮助我们打通产品、渠道、推广、市场和组织、制度等环节，这里不再一一阐述。当我们具备了一定的生态基础后，我们就拥有了垄断市场的初步能力，形成生态的正向良性循环。
生态建设的成功与否，开始往往取决于发起人/创始人的认知高度和格局，即取舍判断；在平台发展过程中逐渐以制度的形式确定。始于个人，终于制度。
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