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来源：Kisson聊广告 （有删改）

在最新全球最佳雇主（Best Places to Work) 排名，Facebook名列第二，今天这篇是谈Facebook的员工的亲身感受。在作者看来，进入Facebook是改变一生的事件。让我们一起来感受Facebook不一样的文化。

1

我在火箭上工作。

我们常常把自己比作火箭，Sheryl 說過，(如果你拿到火箭上的一个位置，别问什么位置，赶紧上去就是了）! 对此，我非常感同身受。无论什么职位，都可以看到公司透明化的运作，只要你够好奇够勤奋，就可以得到无限成长。

火箭和车的区别在哪里？

火箭快，Facebook里听到最多的一句话也许就是快速前进（Move Fast）; 而且火箭往高处射，汽车平行前进 。高度和速度，决定了你能覆盖多少。

2

愿景（Mission）让我骄傲！

愿景如方向，要高尚远大准确具体。Facebook的愿景，就是让世界更加开放连结（To make the world more open and connected)。

为了这个愿景，我们打造internet.org，把网络带到人烟稀少的山村，帮助贫困的人得到更好的教育和工作；

我们建造安全报告功能，让发生天灾人祸的地方大家可以在’朋友圈'里报平安;

我们开创寻找儿童功能，让遗失儿童的父母可以寻求周围用户的帮助，集众人之力一起找回孩子；

我们探索人工智能，让盲人也能’听’到朋友分享的图片，让生活更便捷轻松；

我们发展虚拟实境，让连结更身临其境；

我们连结公众人物和普罗大众，让大家可以线上看来自太空的直播，听到来自白宫的真实声音，看到主流媒体外的其他观点；

我们开发不同分享和交流工具，不但连结每个人，还连结人和商户，让再小的企业也能找到全球买家...

一个高尚远大的愿景，可以让大家骄傲地在这里工作，因为我们不是为了赚钱而开发新产品新服务，而是为了更好的服务而赚钱。

每一天，你真真切切地看到科技为这个世界带来的改变。

无论是一个病重的孩子因为’朋友圈’上的捐款和鼓励最终战胜病魔；

还是某个热爱艺术的人分享自己的创作继而一举成名；

或是一个小发明快速引起大家的关注得以投入生产，亦或一个初创企业因为我们的广告产品找到融资和客户，实现自己的梦想。

尤其是马克和他的妻子公布捐出手上99%的Facebook股份做慈善的时候，连我妈都说，你要好好干，为公司多创造一份价值，也相当于多做一份慈善。

一个高尚远大的愿景，也可以启发大家站得高一点，看得远一点。于是从公司到个人，从高层到我这样的小土豆，都愿意且被鼓励做长线的筹划，而不是眼前的利益。

3

如何打破“人才高流动率”的恶性循环？

人如零件，要灵活多变各展所长。

新入职的人通常要经过1个多月的培训，其中包括到总部上课 (onboarding in mothership)。入职第一天，公司并不急着介绍种种产品，而是让我们做长处分析（Strengths Finder）测试。测试结果出来后还要和大家分享，并且用两个小时公开讨论。

作为一个谦虚含蓄的东方人，和一大群人分析并开口讨论自己的优点感觉真的很怪。但是HR有句话深深震撼了我彼时年幼的心灵: We care about your strengths, and we want you to focus on your strengths (在这家公司，我们看到的是你的优点，我们关心的是如何帮你发挥你的长处）。

我们都听过短板说，就是一个木桶最短的那个板决定了桶能装多少水，于是我们拼命补短，例如大学时明知自己数学差偏要修一大堆高数死磕到底。但是实际上你大不必跟自己过不去，每个人都有长短，尤其在你不需要也不可能一个人完成所有的事时，如果把大部分时间用来做自己爱做且擅长做的事，就可以走得很远。

在之后的日子里，所有的观察都反复验证了这家公司有多注重人才，多注重优点和潜力。例如有些人招进来后发现他们更适合其它岗位，团队便会积极帮助他转到另外的岗位，甚至创造岗位。

再例如，有次团队招人，找到一个很有能力的人，但她同时也拿到Google的offer。当时我们老板为了让她加入团队，看到她的简历里写自己喜欢弹钢琴，便搜索新加坡的琴行，哪里可以租到琴室，哪里可以买到琴，哪里钢琴老师更好，然后发邮件给她建议她要是搬来新加坡，可以租哪里的房子，离琴行更近。该同事当场被感动到了，立马决定加入我们。后来她说，谷歌就在电话上，说恭喜你我们决定给你offer, 然后给她两天时间考虑。她感慨地说，这简直是天差地别的态度。

回过头来想想在Facebook的求职过程，HR一天要看几百份简历，却丝毫没有因为我之前不在这个行业而扔掉我的；整个面试过程也是着重以后能做什么，而不是过去做了什么，现在在做什么。再往深层想，其实不是其它公司做不了，而是人才市场的一个悖论。员工流动率高 -> 公司不愿在培养人才上做长线投资 -> 招人看经验，要求一上任就有业绩 -> 员工学不到新能力 -> 员工流动率更高。

Facebook就打破了这个恶性循环，无论什么人，入职的前3-6个月都会被当白纸，任务就是学习，而每一年，公司都有很多不同的培训（我们有专门的L&D, 就是学习发展部门，为大家设计课程），工作上的，技能上的，让你不断成长。

入职到现在，我参加过的与工作无关的系统性培训就不下十场，包括Crucial Conversation, Speech Training, High Performer, Standout, 专为女性设计的培训等… 而与工作相关的就更不计其数了，包括datacamp, 各种产品和市场咨询培训等等。

除了这些，其实学到最多的是每天的工作 - 广度和深度，和一起工作的同事。对于新创公司，这些也是最重要的，管理层是否用心观察员工，及时给反馈，为他们量身定制适合的工作范围和发展空间， 当他们的导师；工作环境里是否大家都可以取长补短，彼此学习促进 - 这是再高的工资也买不来的。当然，有很多人更看重钱，所以用高工资就可以吸引看重钱的人，而用心用力就可以吸引想学习想提升的人。

注重人才，帮助人才发掘自己擅长的领域，并创造机会让他可以充分发挥自己的长处，才能让人各展所长。

4

如何对待员工的“失败”。

让失败来得更猛烈些吧！(Fail Harder):

失败是成功之母 。很多公司标榜自己鼓励失败 。

大学毕业后我进了摩根大通工作，大大小小的失败也犯过，例如市场判定失误，或者花时间尝试了一些项目，但没有结果。每一次失败老板都骂的我狗血淋头。我也见过一些朋友服务的公司因为失败而把员工辞退的。谁都希望员工创新，帮公司找到新大陆，谁都可以嘴上说说你做的不好没关系，我们还是支持你。但是真正有气度包容和鼓励员工犯错的真的没有几家，而在包容和鼓励之上，让大家一起学习到改进的地方，更是难上加难。

在制度这环节我们会讲到，Facebook透明度超高，进来实习的工程师都可以看到公司各种编程文件，有一次某个实习生为了在Newsfeed上加一个新的功能，改了改代码。结果整个Newsfeed瘫痪了老半天（你想想微信整个瘫痪掉，多大件事？），一整队工程师紧急抢修，最终才把它修回来。

我们都以为这实习生肯定完蛋，以后也别想进公司了。没想到他没有受到任何批评或惩罚，甚至因为他的错误而一起加班抢修的工程师和老板们也没有责备他，而是在这事完了以后分析为什么我们的代码那么脆弱，我们的流程还有什么可以优化。

那个实习生后来转正，在公司的季度大会上跟大家分享了这个经历。他很幽默地说，他曾经幻想了很多次他创造巨大影响（make great impact），然后对全公司演讲，现在实现了，但想不到是因为失败成传奇了。（其实这并不是自嘲，因为说实话，失败真的没什么，有时候我们甚至为失败感到自豪）。

做错事的失败，是常见的失败，不常见的是学习的态度和集体反思的能力。

如果下雨天房子没有滴水，你也许就看不到天花板上的裂缝，也就预测不到坍塌的危险。还有一种失败，是一切都按照计划完美进行，但最后结果让人大跌眼镜。比如我们曾经推出很多新功能或软件，有很多做的很完美，但却是失败。

为什么？

这就是新知识。例如让用户更容易在各个板块间游走，不用每次都回到Newsfeed，会提升用户体验。用户体验切实提升了，但用户上线时间却变短了，反而跟初衷违背；再例如Poke的功能，当初的假设是可以增加用户互动，但事实证明用户根本不想用这种互动方式。这种失败其实是礼物，因为从失败中学到的因果可以避免我们走更多弯路。

还有很多很多，包括在公司里面互相学习帮助互相分享是一个norm，所以无论何人何时，只要有问题，在Facebook群组中或直接Facebook信息，或邮件，或线下，大家都会非常热心回答你，或帮你介绍其它同事以及找到资源。

5

怎么样才是好的制度？

好的制度应该是道 (way)，不是术 (method)。

道是哲学 (philosophy)和指引 (guidelines)，有了它，很多突发事件或各种各样的问题，大家就知道如何 ‘use your best judgement (你自己判断）’。

例如让大家明白为什么公司给大家出差补贴，同样的花费不同的机会成本，公司如何看待主次，那么当员工判断要不要出差的时候就会站在公司角度考虑这个消费是否值得;

而术却是一条一条明确的规定 (regulations)，例如规定员工一个季度只能出差一次。在变化越加快速的信息技术时代，现有的规定肯定无法满足各种新抉择，然后规定越堆越多，就会变得越加严苛狭小，限制到个人的活动。

一次内部年会上，奈飞 (Netflix)创始人跟我们分享他第一次创业的经历，他说自己一开始设计了超级完美的制度，完美到它可以自动化管理员工运作，可以自动化避免或纠正人为的错误，完美到傻瓜都可以进来工作（A system which is so perfect, that even dummies can work well).

结果呢？到最后，只有傻瓜才来工作（it ended up that only dummies were attracted to work here).

后来他卖掉公司，创立了奈飞，也吸取之前的经验，所以在奈飞，没有太多的明文规定，员工和公司的互动是以信任为基础的，这样成就了一家超级灵活创新的公司。当然，这样的制度要有效，前提是人要聪明，且有良好的职业操守。

Facebook对于每个经理最少管理的人数有一定规定，如此保证结构尽可能扁平。我们更被鼓励用更有效率的方法完成要做的事，而不是线性扩张，如此，团队也更容易内部创新。另外，越复杂的项目，要求的沟通就越多，因为每个小块的任务具有的可对比性变小了，人多会造成沟通成本更高，这个时候，反而是是一个诸葛亮胜过三个臭皮匠。

最后一点就是鼓励各种沟通，无论层级。马克每周五会跟全公司进行公开问答，只要是公司员工，都可以在现场或线上提问各种问题，而且很多问题都非常尖锐，例如涉及到公司的错误，涉及到种族或潜在问题，甚至挑战权威。但每一个问题，马克都非常认真诚恳地回答。你可以从员工问题的尖锐和多样性，以及CEO回答的态度，看出很大分别。从马克自己，到公司各个管理层，都会定时安排公开问答以及办公时间，让所有人都可以交流各种问题。

公司的文件代码等都是公开给员工的资源，而每天发生的大事小事，在Facebook上也有各种各样的wiki, FYI group可以让大家广而告之。只要你有时间，你想知道的，都可以找到。信息透明的好处就是每个人都可以站在同一个平台上，用同样的信息，做出最有利于公司和团队的决策，对比传统企业高层根据大信息量做决策，再一级一级传达到下面，最后员工负责执行，要快速有效彻底，也更容易防范风险。这就是我们接下来要说的，自主权和所有权。

有了扁平的结构和共享的透明信息，就为自主权和所有权打下良好基础，这才是目的。在传统公司，老板会给你一份客户名单和你的业绩指标，你就执行销售。但在Facebook，老板给你的期待就真的是你负责整个市场，你要知道怎么做，而且你有自己的观点。我的上一任主管最爱问我们的问题是，你的解决方案呢？而我现在的主管最爱问我们的问题是，你的看法呢？

老板告诉我们，我们是最清楚这个市场的人，我们自己定义要做什么，以及做到怎样算成功。我们要第一时间针对突发情况做出响应和决策，如果是重要决策需要参考意见的时候再与老板商量。在执行的时候，还会有各种各样我们不知道和不会的，怎么办？自己找资源学习，如果你找不到或需要老板帮助，再和老板说。如果项目失败了怎么办？自己总结，与大家分享。

自主权和所有权就是你像经营自己公司一样经营你现在的职务，你比别人看得高，看得远，想得深，你不需要鼓励或鞭策去执行，而是自己知道该做什么，怎么做，甚至是你比老板想的还远，反过来向老板建议该怎么做。

在Facebook的主管都非常欣赏可以想得比她还要前一步的员工。有了自主权和所有权，你就能发挥你的创造力，决策，和影响力，达到自我实现，自我超越。正所谓心有多大，舞台就有多大。

几乎所有的CEO们都希望自己的员工对公司有责任感，有主人翁意识，而不是来打工的。只不过大多数的管理者操作的方法就只是不断的洗脑。Facebook没什么洗脑，员工比起其他一线大公司却拼命的多。老板怎么对待员工，员工就怎么对待公司。

当然，做到这件事并不容易。正因如此，Zuck和Facebook才与众不同。