知道了产品的定义之后，可能有同学会说，我这里有个绝妙的点子，这个点子可以创造出一个牛逼的产品，是否靠谱，是否真的牛逼？今日的中国，大众创业万众创新，创业的门槛变的前所未有的低，被一个idea激励去创业的不在少数。点子靠谱与否就显得很重要了，靠谱的点子不一定让你成功，但是不靠谱的点子让你一定不会成功。
点子是产品概念，是产品的DNA。点子是否靠谱，可以用下面的几个标准去衡量：核心用户、用户刚需、典型场景、产品概念、竞争优势。
核心用户：我们做产品是为了满足用户的需要，用户千差万别，同样的需求，不同的用户需求的强烈程度是不同的。核心用户，就是被我们产品要解决的那个问题困扰很久的那部分人，他们对解决这个痛点非常期待。比如：农田的滴灌技术，在西部干旱少雨的地方和南方地区都可以采用，但是对于西部地区的人民来说缺水是困扰他们很久的问题，农田滴灌技术可以很好的解决他们缺水的困难，南方地区的人们就没有这么迫切的需求。对滴灌产品来说，西北地区的人民就是核心用户。
用户刚需：用户真实强烈的那种需要，就像被丈母娘催着买婚房的小伙子，房子是刚需是痛点。但生活中，刚需并不都是一眼就可以看清楚的，刚需一定是真实的需求，不是伪需求，不是我们臆想的用户需求。关于需求的真伪，网上有很多例子，后面也会专门的去讨论需求情况。举个例子：80后的同学小学的时候都知道“小霸王学习机”，那时候都想让父母给自己买一台好好学习。步步高公司能够看到小学生对学习的需求是伪需求，真实的需求是可以玩儿游戏。如果步步高，没有了解到小学生的真实需求，把学习机中的游戏去掉，或者不生产游戏卡，只专注于小学生的学习。那么小霸王当年就不会那么火爆。
典型场景：就是核心用户在什么场景下才有对产品的刚需。就像湖南人在吃饭的时候才会想起辣椒，我们在想叫车的时候想起“滴滴”，我们在想吃外卖的时候想到“美团”、“饿了吗”。典型场景，就是一种让用户能够想起你的情形。
产品概念： 一个点子有了一群核心用户、有了用户的刚需，也有了让用户想起你的典型场景，它就有了往前走的基础了。一旦我们想清楚这三点，就很容易用清晰精炼的一两句话概括出产品概念。如果你的产品概念需要长篇大论、引经据典去说明，那只能表示你还没有想明白自己要做什么。好的产品概念用一两句简单朴实的话语，就能让用户知道产品是干什么的，才能让人记住。
需要和同事（同学）朋友联系，我们就想起了“微信”；
在餐厅消费不愉快，需要吐槽 ，我们想起了“大众点评”；
寂寞的你想认识异性朋友的时候，你打开了“陌陌”；
…….
如果上面讲到的四点，你点子都具备了，是不是可以撸起袖子干了吗？不，不，你的点子还要有竞争优势。
竞争优势，很多同学可能都能说出一两条来，“我资金充足，家里有矿”，“我技术牛逼，在google干过”，“我老爸是xx，….”等等，这些都是优势条件，但是是否能构成竞争优势，只考虑这些是远远不够的。概括来说需要从内部优势和外部优势去分析。
内部优势：内部优势需要从能力和意愿两方面去分析。
能力：包括了人和财。
能力—人：产品需要人去完成，团队成员是否与要做的事情匹配，团队成员的经验、能力是否覆盖产品需要的能力，是否有相关行业的经验，是否有靠谱的上下游的合作方。
能力— 财：团队的运营和产品的推广都离不开资金。不论融资还是自有资金，需要有搞到资金的能力。
意愿：产品的使命、愿景、价值观等，虽然是看不见摸不着的东西，但是很重要，它是产品的灯塔，指引着产品的进化的方向。这些愿景和使命，是我们遇到困难依然能走下去的动力。我们周围有不少的创业者或者公司，总是紧跟“热点”，市场什么热就做什么，没有一个贯穿始终的价值观，抱着一种投机的心态去做事情。遇到点儿挫折和困难，很难坚持走下去。积极美好的价值观不一定能让你成功，但是可以感召更多的人去努力。
外部优势：外部优势需要从成本和价值两个方面去考虑。
成本，我们需要从大环境和行业环境去分析。
成本-大环境：我们都知道大环境、大气候是企业掌控不了的，它更多是跟着国家政策法律而发生变化。PESTEL是大家公认的一个模版，方便大家去参考
政治因素（Politiccal）：指对组织经营活动有实际或者潜在影响力的政治力量和有关政策、规定。
经济因素（Economic）：指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来经济走势等。
社会因素（Social）：指组织所在社会中成员的历史、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
技术因素（Technological）：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，也包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势、应用前景。
环境因素（Environmental）：一个组织的活动、产品、服务中能与环境发生互相作用的要素。
法律因素（Legal）：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
对于大环境，我们更多还是顺势而为。比如在国内政治自由化是不可碰触的禁区。东亚地区人们吃饭主要是用筷子的习惯。支付宝、微信支付等适合ATM机网点不密集，信用卡使用不普及的社会情况。
成本-行业环境：迈克尔.波特认为行业中存在决定竞争规模和和程度的5种力量，在20世纪80年代波特提出一个模型，行业俗称波特五力。
1、行业竞争对手，现有公司间的竞争，其主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度。市场不成熟，竞争没那么激励，但用户教育成本高，容易成为烈士。竞争激烈的时候，可以考虑行业上下游的的机会。
2、潜在竞争者进入的能力，就是行业门槛的高低，一般而言技术发明创新的领域门槛比较高，比如大飞机、火箭等领域；商业模式创新的模式门槛比较低，快递、电商等，更多是靠规模取胜。
3、替代品的替代能力，这里的替代品并不仅仅是和你做着同一件事情的产品，还包括了其他行业能提供同样服务的产品。比如，智能手机干掉了MP3、MP4，从微信游戏抢用户时间的不是网易游戏等其他同行，是做短视频的抖音。
4、供应商讨价还价的能力，如果供应商过于集中就会出现店大欺客的情形，要设法分散。
5、购买者讨价还价的能力，如果你只有一个客户，就会出现客大欺店的情形，一样需要分散，分摊风险。
我们通过PESTEL模版和波特五力，可以较好的分析出产品的外部成本，那么外部价值又需要从什么方向分析呢？我们从产品的原始价值和所有潜在用户的产品价值。
产品价值与用户有着密切的关系，为了更好的衡量产品价值，我们需要对用户有个简单的分类，以产品为核心，根据用户数量的多少，一般分为四个层次：潜在用户（目标用户（核心用户（种子用户）））。
产品的原始价值：产品对于一个种子用户的价值。
种子用户：是受你产品要解决的那个问题困扰很久的一小部分人。一般都是你身边熟悉的人，你很了解他们的情况，他们是你产品的”铁粉“，从产品概念的验证到需求的采集，你都需要有这么一群人。他们的特点是：愿意配合，可以提供更多的有价值的信息，可以忍受缺陷，可以成为义务推销员。如果没有这样一群人，那说明产品要解决的痛点并不存在，或者团队的行业积淀不够，没有遇到这些人。
所有潜在用户的产品价值 = 用户平均价值x潜在用户。
用户的平均价值一般随着用户数量的扩散而降低，如果行业的市场超级大，那么最终的所有潜在用户价值也非常大，比如，教育、医疗行业，每个人都离不开，他的潜在用户数量庞大。如果你要做的行业，虽然潜在用户数量不大，但是用户平均价值很高，那也是不错的方向，比如私人银行。
从用户、需求、典型场景三要素，知道一个好的产品概念是怎么来的，有了好的产品概念并不是就可以开始创作产品了，它需要你从内外两的方面去分析该产品概念的优势，对比多个产品概念的优势情况，得出适合你的。
灵光一闪的点子是否能成为一个合适的产品概念，需要经历重重判断。创业不易，产品经理不易。产品的胚胎（产品概念）已经完成，后面我们讨论，产品需求的采集。
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