本节对应考纲第二句话：理解工程项目的组织、计划与控制。
一、工程项目组织
教材这里遍的不太严谨，他是从三个逻辑上没有明显关系的角度分别讲了三种组织模式（机构），但是又有交叉。容易造成单独看都明白，学完难以形成体系并且容易混淆。有必要先整体梳理下。
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先从甲方的角度，对于一个项目，甲方采取什么模式管。讲了一种模式，国内外两种叫法。国际上叫PMC模式，国内叫代建制。简而言之，甲方找一个专业公司来干这个项目。
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然后直接换了个角度，老司机转弯很急。从一个项目的实施程序中挑出来发承包阶段，专门讲发承包模式。所以这个角度可以理解成上一个角度的一个组成部分。
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最后直接转个大弯，这个弯转的，如果没学过建造师，还真有点难度。因为最后的角度是站在施工企业角度，施工企业一旦中标后，采取什么样的管理组织机构形式，来组织这个项目施工。
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简单区分下：
第一个角度:甲方怎么组织整个项目？
第二个角度：投资决策过程后，进入项目施工阶段，以发承包为标志和时间节点，甲方怎么组织施工？
第三个角度：乙方中标后，建立什么样的组织管理形式？也就是组织论的知识。
1.业主方项目管理模式
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国际上，采取PMC模式，也就是前面讲的项目管理趋势上的集成化，把一个项目全部集成给一个专业公司。此公司基本能代表甲方去组织项目的全部建设。
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需要注意，甲方毕竟是甲方，没有百分之百放权。所以教材说绝大部分有项目管理承包商承担。
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按照项目承包管理商负责到什么程度，有3种类型：
一是既代表甲方，又代表乙方施工。（这点没太理解，因为这时监理失去了意义）
二是仅代表甲方管理乙方，不参与施工。
三是代表也谈不上，仅仅作为甲方的顾问。 -
注意：教材下面讲的PMC工作内容有一个假定，假定初步设计以前含初步设计都是甲方任务，从施工图设计开始交个EPC承包商。
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在这种假定前提下，项目承包管理商既然代表甲方，甲方眼里一个项目的主要阶段就俩：投资决策阶段（教材叫前期阶段）和项目实施阶段。所以考点：区分两个阶段的工作内容。
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教材上划分节点是发承包，发承包以前（含发承包）是前期阶段，工作内容就是常规的投资决策工作加上发承包。（这里身份是甲方）。
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发承包以后是实施阶段，以详细设计（即施工图设计）为开始，直到组织试运行和验收，向业主移交项目资料（这里有点乱，一会监督EPC中标商，一会又亲自当EPC完成设计任务，凑合理解吧）。
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PMC管理模式的优越性。讲了4条，落脚点都是可以给甲方省钱。
通过优化设计和现金管理来省钱。因为承包商有这个技术能力。
通过合理选择合同方式和通过多项目采购协议来省钱。这一点教材没写明白，考的可能性不大。
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以上这种甲方选择专业机构来干项目的事儿，国内叫代建制。实行代建的前提是政府投资的非经营性项目。经营性的自然是法人制，没必要代建。
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政府选择代建单位当然要招标，中标单位和施工企业一样，缴纳概算投资的10%做履约保函。这个保函是与传统指挥部的本质区别，意味着你要实打实负责。
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代建与法人制的区别，一看就理解的内容。
2.工程发承包组织
单独把发承包阶段的常见组织模式拿出来讲，考点是不同模式的特点。易混淆地方是不同模式有相同特点，出于不一样的原因。比如总分包模式和平行承包模式都有利于控制造价和质量，但教材给的理由不一样。列个表对比下，也比较简单。
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甲方选择总分包还是平行承包的对比
发承包时选择总分包和平行承包的对比.png
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联合体和合作体。对甲方而言，联合体相当于一个公司，合作体只在协调事儿上相当于一个公司，责任不相互连带，由甲方承担风险。
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CM承包模式单独讲。 为什么呢？因为教材没太表述清楚。简单理解，有些像前面讲的PMC模式放在施工阶段。两者都是偏重于提供管理服务。
什么是快速路径？传统的是设计单位全部设计好后，再进行施工招标，CM单位可以实现设计一部分招标一部分。为什么他能？因为他有这种专业能力。
怎么理解代理和非代理？所谓代理型，就是cm商仅提供协助管理服务，还是甲方直接管理施工承包商，也就是甲方和施工方签订合同。所谓非代理型，就是CM商基本完全代表甲方去管理施工商。因为行使管理权的最直接方法是有合同关系，所以非代理型是CM商和承包方签订合同。
注意：即使是非代理型，因为偏重管理服务而不是直接承担施工任务，所以不允许CM商赚取施工商的差价。采取的措施是甲方可以参加全部CM商与施工商的谈判，谈判价格对于甲方是透明的。
代理型仅提供协助管理服务，采用简单的成本加酬金合同即可；非代理型，相当于甲方委托CM商去谈判，相信CM商的专业能力，那CM商得对自己所谈判的价格负责，所以甲方会给CM商一个最大成本，采用最大成本加酬金合同。超出的，超出部分非代理型承担。
记住：CM模式特别适用于实施周期长、工期要求紧迫的大型负责工程。因为采用的快速路径利于缩短工期，大型复杂意味着甲方没有能力自己管，需要依托CM商管理。
造价方面的优势有一点需要注意，就是CM上利用自己专业能力，应用价值工程法对设计单位提意见，这是普通承包商没有的能力。此外，就是前面讲的不赚取分包差价，和设计图成熟一部分分包一部分，分包价格有依据。
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最后还有一个Parting 模式。首先，这不是一个独立存在的承包模式，也就是教材说的不是法律意义的合同，和工程合同完全不同的概念。
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翻译成伙伴关系比较准确，类似于国家之间战略伙伴，所以遵循自愿原则、不局限于甲方乙方之间、高层参与和信息开放。
3.工程项目管理组织机构形式
如前所言，这里是指施工企业对中标项目的管理架构形式。考点：区分不同架构的特点。
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首先组织论常识：直线制、职能制、直线职能制和矩阵制三种。
常见工程项目现场管理组织机构形式.png
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矩阵最常用，又按照项目经理的权限不同，分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种。考点：既区分特点也要区分使用范围。
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强中弱根据名字就可以想象出来大概特点，适用范围记住一点：没有哪个公司喜欢自己的员工权力过大。所以只有复杂并且工期紧张的才采用强矩阵，简单工程有没有项目经理无所谓，所以采取弱矩阵。
二、工程项目的计划
1.宏观层面的计划体系
- 建设单位的计划体系
考点：区分8个表属于总进度计划还是年度计划？
站在甲方角度，制定总进度计划时，先列个工程项目一览表，再列出工程项目总进度计划表和投资计划年度分配表。按说就完了，但是再制定一个工程项目进度平衡表。理解为总进度计划中的一个控制措施。
同样是甲方，他制定年度计划会怎么考虑？先列计划年度计划项目表，偏重于计划；再列个年度竣工投资交付使用表，偏重于满足总进度计划的要求；最后列出年度资金建设平衡表和年度设备平衡表，其中资金表对应总进度计划投资分配计划，设备表对应进度平衡。
- 承包单位的计划体系
投标时，需要向甲方提交一份项目管理规划大纲，是一个表态性质的文件，企业管理层标。
中标签订合同后，在开工之前，项目经理得依据规划大纲向本企业领导表态，编项目管理实施规划。
注意：规划大纲甲方乙方都可以编，主要用来向别人表态，或者自己内部使用。施工单位的实施规划，基本相当于施工组织设计。
2.施工阶段的项目管理计划——即施工组织设计
考点：谁主持编制？谁审批？施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案三者内容的区别？
施工组织设计对比.png
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施组总设计什么情况需要修改？除了法律，其他都是重大变化才修改。
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在总体施工部署里明确管理架构形式；在单位施组里，施工部署是纲领性文件，包括施工目标、进度安排和空间组织、施工重难点分析、项目管理组织架构共5个，其他的是和施工部署并列关系，不是包含关系。
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施工总进度计划和单位施组里进度计划编制顺序不一样。前者第一步就是算工程量，后者先划分工作项目，再确定施工顺序，第三步才是计算工程量。
三、项目管理的目标控制
1.控制的类型和措施
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项目管理讲目标控制，只能是造价、质量和进度三控，其他的都不适合用控制这个词，比如安全管理、信息管理等。
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目标控制两类四措施，两类指主动控制被动控制。组织、技术、经济和合同措施。和人及组织论有关都是组织措施，提到机械、设计、方案都是技术措施；和钱有关都是经济措施。
2.控制的方法
常用工程项目目标控制方法对比.png
- 直方图的考点中，因为直方图是利用统计学的原理，对分组和组距等有要求，所以只有绝壁性和孤岛型才是质量问题。
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