日立集团是日本的百年老店。在此之前，我对它的印象仅仅停留在小时候家里的日立牌电视机上。电视购于80年代末，中间被雷电击过一次，但修好后照常看，质量果然杠杠的。
事实上，长期以来，家电只占日立很少的市场份额。2009年，日立深陷巨额亏损泥潭，为化解危机，家电产业直接被剥离出去了。
“99岁的日立公司显得佝偻龙钟”
2009年，有媒体用这样的标题报道它：“99岁的日立公司显得佝偻龙钟”。
说的的是日立随着业务进入稳定、组织日趋成熟，不仅遭遇“大企业病”，而且“病入膏肓”的状态。
据报道，2008财年（起至日为2008年4月1日—2009年3月31日），按照美国会计准则，日立亏损了7873亿日元（约80.3亿美元），创造了日本制造型企业历史上最大的亏损。
即便如此，日立高层仍心存侥幸，把原因归结于外部。
时任中国总代表的日立执行役常务大野信行接受记者专访时说，“其实就日立本身的商务这部分来说，也就是正常的买卖，其实是盈利的。我们出现赤字主要是现金会计上的问题，比如说税金、日元的升值、股票的跌幅。”
这些因素确实有很大影响，但如果他能够直面问题，就会发现，之所以外部因素能够发挥如此大的威力，和自身的“孱弱”脱不了干系。
2005-2009财年，日立核心业务的盈利能力（营业利润/总收入）一直在1%-3%徘徊。而其对标企业通用电气在2006-2008财年的该项指标则均保持在10-15%之间。
对此，虽然高层解释为两家企业市场策略不同所致，“欧美企业是比较看重利润率，我们会更加注重未来的发展，去扩大市场份额，可能在注重市场份额的时候会损失一些利润率。”
但同时也不得不承认，“做企业利润率太低了也是不行的。”
主营业务盈利能力薄弱，一旦外部环境有什么风吹草动，或者某个业务部门发生巨亏，整个集团的数据肯定就没法好看。事实上，2009年，也是日立连续第三个财年亏损。
后来，69岁的川村隆临危受命，开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间，日立的财政赤字就转为2388亿日元的黑字。毫不夸张的说，川村隆拯救了日立。
在业务领域，他的改革思路可以概括为两点，一是寻找“出血点”，止住亏损，二是寻找盈利事业，提升盈利能力。
寻找“出血点”
日立之所以盈利能力差，有评论认为是其所参与竞争的业务过于分散，且多为成熟产业，一般不容易获得附加值，“很难找到产业链中最有增值潜力的环节”。
因此，哪些需加大投入，哪些该果断撤出，成为需要立即决断的事，一着不慎满盘皆输。
当时的日立拥有超过900家下属企业，对所有事业逐一精准排查时间不允许，于是他按照产业结构的大分类进行了分析。
根据日本学者伊藤元重氏对日本企业几十年的观察研究：日本市场行业上游和下游能获得更高利润，而中游则很难。（有人称之为“微笑曲线”）
日立作为一件大型综合企业，旗下包括从上游到下游的许多事业。上游包括发动机、涡轮机、换流器、特种钢等材料和基础零件；下游事业包括电力设备、水处理设备、铁路、城市开发、信息通信等；而我们熟悉的家电则是日立的中游产品。
经过分析，他确认了投入和撤出的事业：将IT和电力、交通等社会基础设施领域结合起来形成新的“社会革新事业”。由此产生六大公司：信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。
与此同时，撤出电视机、手机在内的综合电器生产领域。
除此之外，通过购买上市子公司的股票，将其变为自己的全资子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。
由此止住两大“出血点”，同时确立了新的盈利方向。
放眼全球，需要铺设铁路的国家比比皆是，毋庸置疑，这是一项很有前途的事业。
为此，日立积极抓住机遇。2005年，获得英国铁路车辆订单，2012、2013年又承包了英国城市间高速铁路相关业务。除了销售车辆，还包括车辆后续维修和保养业务。
想要盈利，除了产品本身，后续服务是川村隆非常强调的。
“能够在世界范围内取胜的事业，应该是在交易结束之后提供高品质的服务，为顾客解决问题的‘解决问题型服务事业’”。
三大制度根除顽疾
为了提升盈利能力，他非常注重各级负责人的“经营者”意识。为了激发充分的、良心的竞争，采取了系列措施：
1. 建立“内部公司制”
“内部公司制”的实质是分权。
它把总公司内部的事业部门分割成独立的单位。共分为六大公司：信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。
每家公司都是独立核算制，其负责人要全权为公司的利益负责，一旦出现赤字，由他们自己决定是撤是留及后续的应对策略，而不能像以往甩给总公司。
与责任承担相应的是充分授权。他们拥有和社长相同的权限，可以第一时间做出决定，---只要在约定的数额之内。
2. 实行“社内等级制度”
简而言之，就是对内部公司以A(优良)、B（普通）、C（警告）、D（问题）四个等级进行评价，不同的等级高低将直接影响到他们能否获得总公司的“投资”及数量的多少。
A等级的公司就算投资数百亿日元的项目也不必向上请示，CD则很难获得贷款，甚至会被整顿。
如此一来，总公司的经营层就相当于金融机构。
各集团负责人通过投资说明会，要对自己公司的业绩和经营战略进行汇报，会上所有关键问题都必须说的清清楚楚、明明白白。
3. 废除“终身雇佣制”，改为“职务等级制”
日本的终身雇佣制源远流长，也是其企业管理的一大特色。从个人角度来说，这种制度具有高度稳定性，但对日立的全球化发展战略，却是一大掣肘。
在这种制度下，年轻的优秀人才很难得到发挥才能的机会，随着时间推移，也容易产生职业倦态，对企业发展不利。
为此，2012年日立就构筑了涉及全球范围内约25万员工的信息数据，并将5万科长以上级别的管理者按照职务和职责分为7个等级。打破了公司内部不同国家之间的壁垒，促进了人才互通和活跃度。
为什么前任没做到的事，川村隆能够成功？
说起来，川村隆的前任庄山悦彦也察觉到了公司存在的问题所在，曾经批评道，“日立的大企业病不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。”还开展过致力于根除公司传统理念和推动业务改革的举措。
但是他没有成功而川村隆却成功了。原因何在？
第一：对问题或盈利差业务处理不彻底、不果断。比如，对剥离了的半导体业务，没有选择出售或者关闭，而是与三菱电机合资成了半导体子公司瑞萨科技。该公司2008财年亏损2060亿日元，持股55%的日立相应承担了1133亿日元的损失。
第二：没有解决制约企业发展的各种隐形制度。比如终身雇佣的传统。川村隆的前任回答如何处理剥离半导体业务的失业人员时，唯一的答案是再雇佣，“将他们培训6个月，然后转移到相似的信息部门。”
对比之下，川村隆的改革由内而外，从上至下，从理念到方法，更彻底、更系统，因此也更有效。他后来把这段经历写成一本书《成为最后一人》，无论经营者还是普通员工都很值得一读。
他在书里直言不讳的指出，“任何改革，只要有效率就能够成功。”
和陈晓平教授“走出‘中年危机’似乎耽不起长时间的犹豫不决和含情脉脉。”的评论不谋而合。
“少数人决定”的决策机制
川村隆同意接管日立烂摊子的条件之一是，公司同意自己同时担任舍长和董事长。
上任之初，他做的第一件事是成立了6个人组成的决策层（之前的经营会议人数为13人），明确“少数人决定”的决策机制。
所要解决的，都是效率问题。
他的理由有三：
1. 明确责任，避免责任稀释，出现人人负责、无人负责的情况；
2. 参与人员越多，容易出现部门本位主义，达成共识需要的时间越多，且往往最后还是很难达成一致满意的结论；
3. 做决定的人太多容易导致难以及时行动，不利于开展“速攻计划”。
他强调，“像经营方针和经营计划等重要决定通过上情下达的方式进行，而现场的具体问题则通过下情上达的方式解决。”
当然，对这种“上情下达”方式可能带来的问题，他也非常清楚。但公司处境危急，他深知，不如此便难以做出能够实现改革的尖锐结论。
在公司财政好转的一年后，他主动辞去社长职务，恢复了社长和董事长并行的体制。
执行力问题不单是“执行”
在具体的管理方法上，他也很有一套。比如执行力问题。
表面看起来是执行力问题，其实里面包含三个方面的内容：做决定—做“说明”—坚决执行。
川村隆认为，“只有在能明确说出理由的前提下，决定才真正称得上是‘决定’”。早在20年前，他就非常强调大数据的应用，为分析决策提供依据。
战略制定出来了，工作安排确定了，接下来的工作便是“说明”。在川村隆看来，无论对内还是内外，各级管理者都必须拥有“说明”的能力。
说明的目的是为了得到对方的理解，所以，仅仅信息的传达不是真正的“说明”。
“说明职责不只需要说明，还必须能够得到对方的理解与接受，只有这样才称得上是‘履行了说明的职责’”。
对此，他深有感触。
曾经为了争取董事成员对某项决策的支持，频繁飞往各个国家，像个小孩子一样被当面骂的狗血喷头，甚至对他扔文件，但他坚定不移，最终成功说服了各位投资者。
他总结心得：（1）尽可能面对面的交流；（2）把最重要的关键词说清楚；（3）像英语倒装句一样，先说结论、再说理由、后补充背景；（4）事前多加练习；（5）善于利用文件传递信息；（6）坚持定期发送信息。
前面两项工作完成的情况下，到了执行阶段，就是服从大局，摒弃私人感情，坚持“理”大于“情”，百分之百执行。
他说，“社长只是一个职务”。一个担负着让企业盈利、让员工有饭吃职责的职务而已。作为企业的“最后一人”，他无人依靠，必须全力以赴完成。靠着这种理念，他让日立起死回生。
虽然至今过了近十年，但川村隆力挽狂澜的精彩案例说明：成功的改革离不开系统的顶层设计、离不开清晰的方法步骤，更离不开不计个人成败得失荣辱勇往直前的坚定信念，对今天的经营者仍不无启示。
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