前几天，腾讯祭出其在2020年的前三季度营收。财报显示，腾讯2020年前三季度营业收入达3483.95亿元，同比增长28.31%；归母净利润达1005.45亿元，同比增长40.18%。若按九个月270天计算，腾讯2020年每日收入近13亿元，不负企鹅帝国之名。
腾讯近五年三季度营收及利润
腾讯这头“大象”
从企业发展的历史讲，成立于1998年的腾讯太过于年轻；但从中国互联网的历史来看，腾讯确是伴随中国互联网成长起来的“老人”。杨志远在美国创造的“雅虎”奇迹瞬间点燃了中国第一代互联网人的热情，自1998年开始，以新浪、网易、搜狐为代表的三巨头从此开启了中国“门户网站”的时代。那时的腾讯还在日渐衰落的寻呼机市场上寻找生存的路径。
但当QQ这个滴滴乱叫的“精灵”出生的时候，一切都开始不一样了。依靠移动梦网的福利，腾讯在极短的时间内完成了资本的原始积累，成为短信增值业务中市占率最大的企业。在资金加持下，依靠QQ强大的用户流量，腾讯开始在门户网站、游戏、邮件等方面持续发力，迅速在尚未被完全开发的互联网行业内跑马圈地，抢占各个行业，最终成长为无孔不入的科技巨头，也因其强硬的打击作风而成为全民公敌。
至2019年，腾讯员工超过三万人，业务涵盖即时通讯、网络游戏、门户网站、音视频、搜索、客户端应用软件、体育、动漫、阅读等各个方面，年度营收超千亿元，腾讯已成为一头体型庞大、结构复杂的“大象”。
腾讯于2005开始多元化布局战略
大象是如何跳舞的？
著名的“创新大师”，哈佛商学院教授克里斯坦森在《创新者的窘境》中表示：大公司，特别是行业领头的公司，往往容易在面对技术和行业变化的时候走向失败。因为大公司在进行资源分配时，往往是围绕现有的用户群及投资者以实现利益最大化原则，因此其始终是围绕现有技术进行延续性创新；而小市场无法满足大公司的增长需求，因此容易被忽略；但真正的转折往往来自于小市场的颠覆性技术，当小市场被具有颠覆性技术的公司占领，并不断向主流市场迁移，以更高性价比满足主流市场用户的需求，实现对大公司的颠覆。
克里斯坦森之后在《创新者的解答》中详细地回答了这个问题，大企业若想避免被破坏性技术所颠覆，要么通过收购具有破坏性技术的小企业，或者通过在公司内部设立独立的部门进行破坏性创新。而腾讯利用的原理与后者相同。
早在2001年，正式从中国电信公司剥离出来的专业从事移动通信业务的手机运营商——中国移动开通的“移动梦网”短信增值业务为黯淡的中国互联网行业带来了曙光和希望。为鼓励各家参与，它还设计了一个“赛马机制”，积极性越高的合作商可以得到越多的资源分配和政策扶持。濒临绝境的腾讯不仅在“移动梦网”中找到了生存的机会，还找到了后面漫长时间内的创新机制，那就是“赛马机制”。
吴晓波在《腾讯传》中表示，2011年诞生的微信为腾讯拿到了移动互联网时代的“站台票”，与雷军团队的“米聊”相差不过几月，却由于这一先发优势，为腾讯打造了又一个流量的时代。而微信的成功，正是“赛马机制”最好的产物，微信发布之前，腾讯内部至少有三个部门在进行微信的开发，最终由张小龙带领的团队获得了成功，正是在“赛马机制”的内部竞争之下，张小龙团队才能在重重压力下保持高强度的开发节奏，为腾讯赢得宝贵的几个月时间。
毫无疑问，微信的成功在一定程度上抢占了QQ的用户空间，部分用户甚至直接弃用QQ转头微信。然而在腾讯看来，这样的竞争并没有太大问题，来自微信的压力反而让优越多年、独孤求败的QQ重新找到了斗志，以更多样化的创新来满足更多用户的需求，实现适者生存。而腾讯这头体量巨大的大象也实现了在时代的浪潮中继续起舞的目标。
唯一不变的就是变
从腾讯的发展历史中可以看出，虽然“赛马机制”在一定程度上对腾讯内部产生了一定损耗，但其对于打破“创新者的窘境”，实现持续发展仍具有较大作用。但随着“ABC”（A(AI,人工智能)、B(Big Data,大数据)、C(Cloud,云计算)）时代的到来，互联网企业纷纷发力To B业务，“赛马机制”的严重内耗在面对产业上的对外时显然不再适应。以云游戏为例，腾讯内部开发云游戏的团队至少有三个，但由于其各自为营，都尚未形成体系，因此在行业布局中明显落后于微软、谷歌等互联网巨头。
腾讯内部显然已意识到这样的问题，因此在2018年进行第四次组织架构调整，成立专门的To B事业群，并成立技术中台进行技术整合，以应对产业时代的变革。
第四次组织架构调整
相较于最近在风口浪尖的阿里，腾讯似乎较为平静；但这头大象还能在历史的舞台上舞多久，我们拭目以待。
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