不可能三角的元模型

从“经济学的不可能三角”看系统内外部交互

不可能三角（Impossible trinity）是指经济社会和财政金融政策目标选择面临诸多困境，难以同时获得三个方面的目标。在金融政策方面，资本自由流动、固定汇率和货币政策独立性三者也不可能兼得。

“不可能三角”即一个国家不可能同时实现资本流动自由，货币政策的独立性和汇率的稳定性。也就是说，一个国家只能拥有其中两项，而不能同时拥有三项。如果一个国家想允许资本流动，又要求拥有独立的货币政策，那么就难以保持汇率稳定。如果要求汇率稳定和资本流动，就必须放弃独立的货币政策。

虽然“不可能三角”理论本身高度抽象且局限性强，但它最有价值的是为开放性系统，提供了一个其他理论不愿涉及的视角：

“系统与外部交互情况下，如何提供确定性的思考框架？”

用相对通俗一点的方式理解，可以向上推演，首先理解下图：

汇率是资本内外转化的窗口

货币政策决定内部系统的资本运作模式，资本是系统内外交互的实体，汇率则是系统内外交互的规则。

那么不可能三角实际上是在讲：系统内外交互时，是做强内部规则，让外部环境做适应；还是要使内部规则更灵活，能更快的响应外部变化。

 如果一个国家想汇率稳定（保出口），又要求拥有独立的货币政策（保民生），那么就要限制资本流动。（实际情况是动态平衡的状态，比如保持汇率稳定也需要波动）

资本流动占据优势的系统（国家），如果货币也同时强劲，那么自然乐于让汇率波动；出口相对弱势的同时，也相应的更乐于进口（产业空心化）；

如果想汇率稳定（保出口），又要求拥有独立的货币政策（保民生），那么就要限制资本流动。

内外双循环战略

（这么看，是不是更能理解“精益”、“敏捷”对系统的意义？组织需要根据自身情况去判断与外部环境交互的原则，在此基础上才能明确“敏捷”等理念需要如何融入内部系统，以及发挥着什么作用。）

那么，如果将不可能三角进一步抽象，我们可以得到一个“不可能三角”的元模型：

普适的不可能三角模型

它由实体流动的“自由性”、交互规则的“稳定性”以及内部模式的“独立性”三者构成，代表着“宏观环境”的状态经由“管理手段”的转化表现在“内部模式”下的问题，可以普遍的用于研究系统与外界环境交互方式的管理方法。

不可能三角的元模型

比如项目管理三角“时间”、“范围”和“成本”，在方法论落地为组织管理机制时，就需要明确以团队为最小单元、可内外流动的实体。

在中国大型企业的上下文里，最常见的模式是通过上线时间反推工作计划，对于交付风险，一般通过调整人力资源保障上线；套用到模型，也就是“时间”作为规则、成本（人力资源）作为可流动实体、范围（需求）在团队内自行管理。

“时间”作为规则、成本（人力资源）作为可流动实体、范围（需求）作为管理模式。

大家可以用不可能三角的模型去理解组织管理面临的实际困难：

如果想保证团队对需求规划的“独立性”，和交付周期的“稳定性”，那么人力资源的流动就要受限；

如果人力资源流动相对自由，且交付周期是组织管理红线，那么团队往往就没有需求管理的自主权。

而对于规模有限的小型企业/团队来说，“成本（人力资源）”就不是可以流动的实体，需求则是。成本控制往往是小型团队管理的关键，交付节点则是需求方管理团队的规则。

团队与需求方协调方案确定交付计划；需求方是市场时，则强调MVP市场验证

那么对于这种管理模式来说：

如果想保证团队成本管理的“独立性”，和交付节点的“稳定性”，那么需求的变化（流动）就要受限；

当然，无论是对大型企业还是小团队，“不可能三角”都是理想模型，实际情况和前文例子里金融领域一样，是动态平衡的。

但我们依然可以模拟出不同组织里管理模式上本质的差异，“敏捷”的方法论和实践，需要配合管理模式思考如何落地。

上述管理模式在不同组织的具体落地方式，要比讨论瀑布还是敏捷方法论更优秀要来得有价值。

瀑布开发与敏捷开发的管理模式差异

知识点总结

总结来看，从“不可能三角”抽象出来的元模型，通过对三角取舍的讨论，用于阐述“自我运作的系统”与“外部环境”产生交互的主导方式。

使用“不可能三角”的方式，也有相应的步骤：

1. 明确“内部系统”与“外部环境”，系统的不同层级，代表着管理复杂度上的差异（比如前文大型企业在项目管理上，就比中小企业多了至少一层的资源管理系统）。

2. 明确流动的实体，系统中可以Trade off的元素很多，明确作为主要交换的元素（对于管理诉求复杂的集体，会以不同流动实体来在一套协作体系里设计流程，这也是管理复杂性的根本来源），有助于管理体系的一致性。（比如前文项目管理，时间、成本和范围都可以作为流动实体。）

3. 获得“不可能三角”后，可以据此辅助推演管理方式上需要达到一种什么样的动态平衡。